Fundamentos de Gestão de Projetos: Ciclo de Vida, Estruturas e PMO

O que mais cai

Do que trata o tópico

Este tópico apresenta a base da gestão de projetos segundo o Guia PMBOK, o guia de boas práticas publicado pelo Project Management Institute (PMI). Ele cobre o conceito de projeto e a diferença para operação, programa e portfólio, as fases do ciclo de vida, os tipos de estrutura organizacional e o poder que cada uma dá ao gerente, o papel do gerente de projetos e o escritório de projetos (PMO). Todos os outros tópicos da disciplina, como escopo, cronograma, custos e riscos, partem destes conceitos.

Base de referência

• Guia PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), 6ª edição, Project Management Institute: guia organizado em grupos de processos e áreas de conhecimento. É a edição de onde vem a maior parte das classificações deste tópico.
• Guia PMBOK, 7ª edição, Project Management Institute: guia organizado em princípios e domínios de desempenho.
• O PMI já publicou uma edição mais nova do Guia PMBOK, que volta a trazer processos ao lado de princípios e domínios. Os editais ainda cobram mais a 6ª e a 7ª edição.

O Guia PMBOK é uma publicação paga. Este material explica o conteúdo com palavras próprias e não transcreve trechos do guia.

Conteúdo

Noções introdutórias de gestão de projetos

Uma prefeitura decide construir uma creche num bairro novo. A obra tem data para começar, data para terminar e um resultado que não existia antes. Depois da inauguração, a prefeitura passa a matricular crianças, servir refeições e pagar professores todos os meses, sem data de fim. As duas atividades são diferentes: a obra é um projeto, e o funcionamento diário da creche é uma operação.

O Guia PMBOK define o projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, um serviço ou um resultado único. A definição tem duas características que a banca cobra sempre: o projeto é temporário e o resultado é único. Uma terceira característica, a elaboração progressiva, aparece em quase todo material de concurso.

Temporário quer dizer que o projeto tem início e fim definidos. Temporário não quer dizer curto: um projeto pode durar anos, como a construção de uma hidrelétrica. O resultado do projeto também pode ser duradouro, porque a creche fica de pé por décadas, mas o esforço de construí-la acaba.

Único quer dizer que o resultado não é igual a nada feito antes, mesmo quando o projeto tem partes repetidas. Duas creches com a mesma planta são projetos diferentes, porque o terreno, a equipe, o prazo e os fornecedores mudam. Elementos repetitivos dentro de um projeto não tiram a unicidade do resultado.

A elaboração progressiva é o detalhamento do projeto aos poucos, à medida que a equipe obtém mais informações. No começo, a equipe conhece só o objetivo geral, e o plano ganha detalhe conforme o trabalho avança. A elaboração progressiva não é o mesmo que mudar o escopo sem controle: o que muda é o nível de detalhe, não o objetivo combinado.

Projeto e operação. A operação, ou trabalho operacional, é contínua e repetitiva e mantém a organização funcionando. O projeto termina quando atinge os objetivos, e a operação continua enquanto houver demanda. Os dois se encontram em momentos certos: na entrega do produto do projeto à operação, ao fim do ciclo de vida do produto e quando a operação melhora processos por meio de um projeto.

O projeto também pode terminar sem atingir os objetivos. Ele termina quando os objetivos são atingidos, quando fica claro que não serão ou não podem ser atingidos, quando o financiamento acaba, quando a necessidade deixa de existir, quando faltam recursos humanos ou físicos, ou quando o projeto é encerrado por motivo legal ou por conveniência. Por isso a afirmação "todo projeto termina com o objetivo atingido" está errada.

Projeto, programa e portfólio. O programa é um grupo de projetos relacionados, programas subsidiários e atividades de programa gerenciados de modo coordenado. O motivo de coordenar é obter benefícios que não se obtêm quando cada projeto é gerenciado sozinho. Um programa de alfabetização de um estado, por exemplo, reúne projetos de formação de professores, de material didático e de reforma de salas.

O portfólio é o conjunto de projetos, programas, portfólios subsidiários e operações gerenciados como grupo para alcançar objetivos estratégicos. Os componentes do portfólio não precisam ser interdependentes nem diretamente relacionados. O que une o portfólio é a estratégia e a escolha de onde a organização investe, não a ligação entre os trabalhos.

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para cumprir os requisitos. O gerenciamento de programas busca os benefícios da coordenação, e o gerenciamento de portfólios busca o alinhamento com a estratégia e a escolha das prioridades. A pergunta de cada nível muda: o projeto pergunta "como fazer certo", o programa pergunta "como obter o benefício conjunto" e o portfólio pergunta "o que fazer".

Restrições do projeto. O gerente equilibra restrições que competem entre si, como escopo, cronograma, custo, qualidade, recursos e risco. A versão antiga dessa ideia é a restrição tripla: escopo, tempo e custo. Se uma restrição muda, ao menos uma outra sente o efeito, porque aumentar o escopo sem mexer no prazo costuma exigir mais custo.

Como o PMBOK se organiza. A 6ª edição organiza o trabalho em cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. Ela também usa dez áreas de conhecimento: integração, escopo, cronograma, custos, qualidade, recursos, comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas. A 7ª edição trocou essa organização por doze princípios e oito domínios de desempenho, mas a ideia de projeto, programa e portfólio continua a mesma.

Os doze princípios da 7ª edição tratam de administração responsável, equipe, partes interessadas, valor, pensamento sistêmico, liderança, adaptação ao contexto (tailoring), qualidade, complexidade, risco, adaptabilidade e resiliência, e mudança. Os oito domínios de desempenho são partes interessadas, equipe, abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida, planejamento, trabalho do projeto, entrega, medição e incerteza. A 7ª edição dá ênfase à entrega de valor, e não só ao cumprimento de prazo e custo.

Exemplo resolvido: um tribunal tem cinco atividades em andamento. A tarefa é classificar cada uma como projeto, operação, programa ou portfólio.

1. Implantar o processo eletrônico numa vara até dezembro: tem início, fim e resultado único, por isso é projeto.
2. Protocolar as petições que chegam todos os dias: é contínua e repetitiva, por isso é operação.
3. Reunir a implantação do processo eletrônico em todas as varas, o treinamento dos servidores e a digitalização do acervo, coordenados para reduzir o tempo dos processos: são projetos relacionados geridos juntos para um benefício comum, por isso é programa.
4. Reunir todos os projetos, programas e operações do tribunal, escolhidos e priorizados pelo plano estratégico: é portfólio.
5. Construir o segundo fórum com a mesma planta do primeiro: o resultado continua único, porque o terreno, o prazo e a equipe mudam, por isso é projeto.

Na prática, uma secretaria de saúde recebe verba para informatizar postos e para comprar ambulâncias. Os dois trabalhos não dependem um do outro, mas os dois atendem ao plano estratégico da secretaria. Eles ficam no mesmo portfólio, e não no mesmo programa, porque não há benefício que surja só da coordenação entre eles.

A troca mais comum da banca é entre programa e portfólio. No programa, os componentes são relacionados e geridos juntos para obter benefícios. No portfólio, os componentes podem não ter relação nenhuma entre si e estão juntos pela estratégia.

O erro comum é achar que temporário significa curto ou que o produto do projeto também é temporário. Outro erro frequente é dizer que o portfólio só reúne projetos e programas: ele também pode reunir operações.

Como a banca cobra: a banca troca "temporário" por "de curta duração", diz que o resultado do projeto também é temporário e mistura as definições de programa e de portfólio, em especial a exigência de relação entre os componentes.

Ciclo de vida de projetos

Uma equipe que constrói um sistema para uma autarquia não faz tudo de uma vez. Primeiro ela entende a necessidade, depois planeja, depois constrói e testa, e por fim entrega e encerra. Essa sequência é o ciclo de vida do projeto: a série de fases pelas quais o projeto passa, do início ao término.

O ciclo de vida dá a estrutura básica para gerenciar o projeto, qualquer que seja o trabalho. As fases podem ser sequenciais, iterativas ou sobrepostas, e os nomes, a quantidade e a duração das fases dependem da organização, do setor e da tecnologia. Por isso não existe um ciclo de vida único e obrigatório para todo projeto.

Fases genéricas. Mesmo com nomes diferentes, quase todo projeto passa por quatro momentos: o início do projeto, a organização e preparação, a execução do trabalho e o encerramento. Essa estrutura genérica é usada para comparar projetos de áreas diferentes.

Fase e revisão de fase. A fase do projeto é um conjunto de atividades relacionadas de forma lógica que termina com a conclusão de uma ou mais entregas. Ao fim da fase ocorre a revisão de fase, também chamada de portão de fase (phase gate), ponto de decisão, ponto de controle ou ponto de cancelamento (kill point). Na revisão, o desempenho e o andamento são comparados com os documentos do projeto, e a decisão pode ser seguir para a próxima fase, seguir com mudanças, encerrar o projeto, repetir a fase ou permanecer na fase.

Relação entre fases. Na relação sequencial, uma fase só começa quando a anterior termina, o que reduz a incerteza, mas aumenta o prazo. Na relação sobreposta, a fase seguinte começa antes do fim da anterior, o que encurta o prazo, mas aumenta o risco de retrabalho. Iniciar fases em paralelo para ganhar tempo é a técnica de compressão chamada paralelismo (fast tracking).

Grupos de processos não são fases. Os cinco grupos de processos da 6ª edição (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento) não são as fases do ciclo de vida. Os grupos de processos podem se repetir dentro de cada fase: uma fase de projeto básico tem a sua própria iniciação, o seu planejamento e o seu encerramento. A banca troca os dois conceitos com frequência.

Comportamento ao longo do ciclo. O PMBOK descreve três tendências que valem para a maioria dos projetos. A primeira é o custo e o número de pessoas: são baixos no início, atingem o pico durante a execução do trabalho e caem rápido no encerramento. A segunda é o risco e a incerteza: são maiores no início e diminuem à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas.

A terceira tendência é a capacidade das partes interessadas de influenciar o produto final sem impacto grande no custo e no prazo. Essa capacidade é maior no início e diminui ao longo do projeto. Em sentido oposto, o custo de fazer mudanças e de corrigir erros cresce à medida que o projeto se aproxima do fim.

Exemplo resolvido: uma equipe recebe, em momentos diferentes, o mesmo pedido de mudança no layout de um sistema. A tarefa é dizer em que momento a mudança custa menos e por quê.

1. Na fase de levantamento de requisitos, a mudança altera só um documento, e o custo é o menor.
2. Na fase de construção, a mudança exige refazer telas já programadas, e o custo sobe.
3. Na fase de testes, a mudança exige refazer as telas, repetir os testes e revisar o manual, e o custo sobe mais.
4. Depois da entrega, a mudança exige tudo isso e ainda um novo treinamento dos usuários, e o custo é o maior.
5. Conclusão: a mudança custa menos no começo, porque a influência das partes interessadas é máxima e o custo de mudança é mínimo nesse momento.

Ciclo de vida do projeto e ciclo de vida do produto. O ciclo de vida do produto vai da concepção do produto até a retirada do mercado ou o descarte. Ele é mais longo e pode conter vários projetos, como o projeto de lançamento, os projetos de melhoria e o projeto de desativação. O ciclo de vida do projeto termina com a entrega, e o produto continua a sua vida na operação.

Tipos de ciclo de vida de desenvolvimento. Dentro do ciclo de vida do projeto, uma ou mais fases desenvolvem o produto, e o jeito de desenvolver define o tipo de ciclo. A 6ª edição descreve uma faixa que vai do preditivo ao adaptativo, com o iterativo e o incremental no meio, e o híbrido como combinação.

1. Preditivo (ou em cascata): o escopo, o prazo e o custo são definidos nas fases iniciais. Mudanças no escopo são gerenciadas com cuidado. Serve bem quando os requisitos são claros e estáveis, como numa obra com projeto aprovado.
2. Iterativo: o escopo do projeto costuma ser definido no início, mas as estimativas de prazo e de custo são revistas conforme a equipe entende melhor o produto. O produto é desenvolvido em ciclos repetidos que o refinam.
3. Incremental: o produto é entregue em partes que somam funcionalidade a cada entrega. A entrega final só é considerada completa depois da última parte.
4. Adaptativo (ágil ou orientado a mudanças): o escopo detalhado de cada iteração é definido e aprovado antes do início da iteração. As iterações são curtas e o cliente avalia o resultado com frequência.
5. Híbrido: combina o preditivo e o adaptativo. As partes bem conhecidas seguem o preditivo e as partes incertas seguem o adaptativo.

A diferença entre iterativo e incremental confunde muitos alunos. O iterativo volta várias vezes ao mesmo produto para melhorá-lo, como uma tela que passa por várias versões até ficar boa. O incremental acrescenta pedaços novos, como um sistema que primeiro entrega o cadastro, depois a consulta e depois os relatórios.

A 7ª edição trata o tema no domínio de desempenho da abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida. Ela usa três abordagens de desenvolvimento: preditiva, híbrida e adaptativa. As abordagens iterativa e incremental aparecem como formas de trabalho dentro dessa faixa.

O fluxo a seguir resume as fases genéricas com a revisão de fase entre elas.

Na prática, um órgão contrata a construção de um aplicativo de agendamento. Os requisitos ainda mudam conforme os cidadãos testam as telas, e a direção quer ver algo funcionando em poucas semanas. A teoria indica um ciclo adaptativo, com iterações curtas e o escopo de cada iteração aprovado antes de ela começar.

O erro comum é dizer que o risco e a influência das partes interessadas crescem ao longo do projeto. Os dois são maiores no início. O que cresce é o custo das mudanças.

Como a banca cobra: a banca inverte a direção das curvas de custo, risco e influência, confunde fases com grupos de processos e troca as definições de iterativo, incremental e adaptativo.

Estrutura organizacional na gestão de projetos

O mesmo projeto pode correr de forma muito diferente em duas organizações. Numa, o gerente de projetos pede cada pessoa emprestada ao chefe do departamento e não decide sobre o orçamento. Na outra, ele tem equipe própria, em tempo integral, e controla o dinheiro. A estrutura organizacional explica essa diferença: ela define como a autoridade, os recursos e a comunicação se distribuem na organização.

A estrutura é um fator ambiental da empresa, isto é, uma condição que o gerente de projetos não controla e que influencia o projeto. O PMBOK compara as estruturas por alguns critérios: a autoridade do gerente de projetos, a disponibilidade de recursos para o projeto, quem gerencia o orçamento, o papel do gerente de projetos e a equipe administrativa do projeto. A banca cobra a faixa que vai da funcional à projetizada, com as três matriciais no meio.

Estrutura funcional. A organização se divide em departamentos por especialidade, como engenharia, finanças e jurídico, e cada empregado tem um único chefe. O projeto acontece dentro de um departamento ou passa de um para outro, e o gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade. Quem controla o orçamento é o gerente funcional, e o papel de gerente de projetos é de tempo parcial, muitas vezes exercido como coordenação.

A estrutura funcional tem vantagens claras: a especialização técnica, a carreira definida dentro do departamento e um chefe único para cada pessoa. As desvantagens aparecem nos projetos: a comunicação entre departamentos é lenta, as decisões sobem pela hierarquia, e o projeto disputa atenção com o trabalho de rotina do departamento.

Estrutura projetizada (orientada a projetos). A organização se divide pelos projetos, e a equipe fica junta, muitas vezes no mesmo local. O gerente de projetos tem autoridade alta, quase total, controla o orçamento e trabalha em tempo integral, com equipe administrativa própria também em tempo integral. A disponibilidade de recursos para o projeto é alta.

A projetizada dá foco, comunicação rápida e lealdade ao projeto. As desvantagens são a duplicação de recursos, porque cada projeto tem os seus especialistas, a perda de troca técnica entre especialistas da mesma área e a insegurança da equipe ao fim do projeto, quando as pessoas não têm um departamento para onde voltar.

Estrutura matricial. A matricial combina as duas anteriores: a pessoa continua no departamento funcional e é cedida ao projeto, e por isso responde a dois chefes, o gerente funcional e o gerente de projetos. A matriz se divide em fraca, balanceada e forte, conforme o poder do gerente de projetos. Quanto mais forte a matriz, mais a estrutura se aproxima da projetizada.

1. Matricial fraca: fica mais perto da funcional. O gerente de projetos tem autoridade baixa, trabalha em tempo parcial e atua como coordenador ou facilitador. O gerente funcional controla o orçamento.
2. Matricial balanceada: o gerente de projetos tem autoridade de baixa a moderada. Na 6ª edição, ele trabalha em tempo parcial, e a equipe administrativa também é de tempo parcial. O orçamento é gerenciado de forma mista, pelo gerente funcional e pelo gerente de projetos.
3. Matricial forte: fica mais perto da projetizada. O gerente de projetos tem autoridade de moderada a alta, trabalha em tempo integral e controla o orçamento, com equipe administrativa em tempo integral.

A 5ª edição do PMBOK punha o gerente da matricial balanceada em tempo integral, e as bancas usam as duas versões. Por isso, o critério seguro para separar a balanceada da forte é o orçamento (misto na balanceada, do gerente de projetos na forte) e a autoridade (baixa a moderada na balanceada, moderada a alta na forte).

Facilitador e coordenador. Na funcional e na matricial fraca, o papel do gerente de projetos aparece com dois nomes. O facilitador (expediter) apoia o projeto, acompanha as tarefas e repassa informação, mas não toma decisões. O coordenador tem algum poder de decisão e responde a um gerente de nível mais alto.

A matricial usa melhor os recursos, porque um especialista pode atender a vários projetos, e a pessoa mantém a casa no departamento ao fim do projeto. A desvantagem principal é o duplo comando, que gera conflito de prioridade e exige negociação constante entre o gerente funcional e o gerente de projetos. A comunicação também fica mais complexa.

Outras estruturas na 6ª edição. A 6ª edição acrescenta outros tipos à comparação. A orgânica ou simples é flexível, com pessoas trabalhando lado a lado, e o gerente de projetos tem pouca autoridade. A multidivisional se divide por produto, região ou tipo de cliente, a virtual é uma rede de pessoas e unidades ligadas a distância, e a híbrida mistura tipos. A estrutura de PMO também aparece na lista, com autoridade alta a quase total para o gerente de projetos.

Exemplo resolvido: um órgão tem as características abaixo. A tarefa é identificar a estrutura.

1. A analista de sistemas fica lotada na diretoria de tecnologia e é cedida ao projeto do novo portal. Isso indica matriz, porque a pessoa tem dois chefes.
2. A gerente do projeto trabalha em tempo integral no projeto. Isso afasta a matricial fraca e, pela 6ª edição, também a balanceada, em que o papel é de tempo parcial.
3. A gerente do projeto controla o orçamento e tem equipe administrativa própria em tempo integral. Isso afasta a balanceada, em que o orçamento é misto.
4. As pessoas voltam à diretoria de origem quando o projeto acaba. Isso afasta a projetizada, em que não há departamento de origem.
5. Conclusão: a estrutura é matricial forte.

Na prática, uma secretaria de obras organizada em departamentos de engenharia, compras e jurídico recebe um projeto de pavimentação. O engenheiro que coordena o projeto não pode exigir prazos do departamento de compras e não aprova despesas, porque o orçamento fica com os chefes de departamento. O cenário descreve a estrutura funcional, e o caminho para acelerar o projeto é negociar com os gerentes funcionais.

O erro comum é inverter a matricial fraca e a forte, ou dizer que na forte o gerente funcional ainda controla o orçamento. Outro erro é dizer que a projetizada não tem desvantagens: a equipe sem departamento de origem ao fim do projeto é a desvantagem mais cobrada.

Como a banca cobra: a banca troca o nível de autoridade e o controle do orçamento entre as matrizes fraca, balanceada e forte, e pede a vantagem ou a desvantagem de cada estrutura num caso concreto.

O papel do gerente de projetos

Um projeto reúne pessoas de áreas diferentes, com chefes diferentes e interesses que nem sempre combinam. Alguém precisa juntar esse trabalho num resultado só, falar com o patrocinador, com os usuários e com os fornecedores, e decidir o que fazer quando o prazo aperta. Essa pessoa é o gerente de projetos: a pessoa designada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto.

Diferença para outros gerentes. O gerente funcional supervisiona uma unidade funcional ou de negócio, como o departamento de compras, e cuida do trabalho contínuo dessa unidade. O gerente de operações cuida de que as operações do negócio sejam eficientes. O gerente de projetos cuida de um esforço temporário e responde pelo alcance dos objetivos do projeto.

O gerente de projetos também não é o patrocinador. O patrocinador é a pessoa ou o grupo que fornece os recursos e o apoio ao projeto e que ajuda a remover obstáculos. Em muitos casos, é o patrocinador que autoriza o projeto e dá ao gerente a autoridade para usar os recursos.

Esfera de influência. O PMBOK descreve o alcance da atuação do gerente em vários níveis. No projeto, ele lidera a equipe, conversa com o patrocinador e com as demais partes interessadas e equilibra as restrições. Na organização, ele interage com outros gerentes de projetos, com o PMO e com a alta direção, e defende o projeto na disputa por recursos.

No setor, o gerente acompanha as tendências da área, como novas tecnologias e mudanças de mercado. Na disciplina profissional, ele transfere conhecimento, participa de comunidades e se capacita. Nas disciplinas transversais, ele ajuda a levar a outras áreas da organização práticas como a gestão de mudanças e a melhoria contínua.

Competências. A 6ª edição usa o Triângulo de Talentos do PMI, que reúne três grupos de competências. O primeiro é o gerenciamento técnico de projetos, isto é, o domínio de escopo, cronograma, custos, riscos e outras áreas. O segundo é a liderança, com a capacidade de orientar, motivar e dirigir uma equipe.

O terceiro grupo é o gerenciamento estratégico e de negócios, que é entender a organização, o setor e o motivo do projeto, para alinhar o trabalho aos objetivos da empresa. O PMI defende que o domínio técnico sozinho não basta: o gerente precisa das três competências. A banca troca esse terceiro grupo por "gerenciamento operacional" ou por "conhecimento técnico do produto". Desde 2022, o PMI usa outros nomes para os três grupos: Formas de Trabalhar (Ways of Working), Habilidades de Poder (Power Skills) e Visão de Negócios (Business Acumen).

Liderança e gestão. A gestão dirige as pessoas de um ponto a outro usando um conjunto conhecido de comportamentos e a autoridade do cargo. A liderança guia as pessoas por meio do diálogo, da influência e do exemplo. A gestão foca em controle e em fazer certo as coisas, e a liderança foca em inspirar confiança e em fazer as coisas certas.

O gerente usa as duas, conforme a situação. O PMBOK cita estilos de liderança como o laissez-faire (que dá autonomia à equipe), o transacional (que recompensa por resultado e corrige o desvio), o líder servidor (que serve a equipe antes de liderar), o transformacional (que inspira a inovação), o carismático e o interacional (que mistura o transacional, o transformacional e o carismático).

Integração. O gerente de projetos é o responsável pela integração do projeto. Ele integra no nível de processo, ao combinar os processos de gerenciamento; no nível cognitivo, ao aplicar a experiência e o conhecimento às situações do projeto; e no nível de contexto, ao considerar o ambiente da organização e as novas tecnologias. Na 7ª edição, a ênfase passa à liderança: a liderança pode ser compartilhada pela equipe, e o gerente atua como líder servidor em projetos adaptativos.

Exemplo resolvido: o gerente de projetos de uma universidade federal enfrenta quatro situações. A tarefa é dizer em que nível da esfera de influência cada uma está.

1. Ele resolve um conflito entre dois analistas da equipe: nível do projeto.
2. Ele negocia com outro gerente de projetos o uso do mesmo laboratório: nível da organização.
3. Ele estuda uma nova tecnologia de ensino a distância que muda o mercado de cursos: nível do setor.
4. Ele apresenta as lições aprendidas num encontro de gerentes de projetos: nível da disciplina profissional.

Na prática, um gerente de projetos de uma matricial fraca precisa de um técnico que está ocupado com a rotina do departamento. Ele não tem autoridade para exigir o técnico, e por isso usa a liderança e a negociação com o gerente funcional, mostrando o benefício do projeto para o departamento. A situação mostra por que a competência de liderança pesa mais quando a autoridade formal é baixa.

O erro comum é dizer que o gerente de projetos é quem financia o projeto ou que ele precisa ser o maior especialista técnico do produto. Quem financia e apoia é o patrocinador, e o gerente precisa dominar o gerenciamento, a liderança e o negócio, não ser o melhor técnico da equipe.

Como a banca cobra: a banca troca o gerente de projetos pelo gerente funcional ou pelo patrocinador e troca os grupos do Triângulo de Talentos por competências parecidas, como gerenciamento operacional.

PMO: escritório de projetos

Uma secretaria de governo tem vinte projetos ao mesmo tempo. Cada gerente usa um modelo de cronograma, um formato de relatório e um jeito próprio de registrar os riscos, e a direção não consegue comparar o andamento dos projetos. O escritório de projetos (PMO, de Project Management Office) resolve esse problema: ele é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança dos projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas.

O PMO não é obrigatório, e cada organização decide o tamanho e o poder do seu escritório. O PMBOK classifica o PMO em três tipos, pelo grau de controle e de influência que ele exerce sobre os projetos. A banca cobra a ordem dos tipos e o que cada um faz.

1. PMO de suporte: tem papel consultivo. Ele fornece modelos, boas práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas de outros projetos. Funciona como repositório de projetos, e o grau de controle é baixo.
2. PMO de controle: dá suporte e exige conformidade. A conformidade pode ser a adoção de uma metodologia, o uso de modelos e formulários, e a sujeição à governança. O grau de controle é moderado.
3. PMO diretivo: assume o controle dos projetos e os gerencia diretamente. Os gerentes de projetos são designados pelo PMO e se reportam a ele. O grau de controle é alto.

Funções do PMO. O PMBOK lista funções que o PMO pode exercer. Ele gerencia os recursos compartilhados entre os projetos, identifica e desenvolve a metodologia, as boas práticas e os padrões, e oferece treinamento, mentoria e orientação aos gerentes. Ele também monitora a conformidade com os padrões por meio de auditorias, desenvolve políticas, procedimentos e modelos, e coordena a comunicação entre os projetos.

PMO e gerente de projetos. O gerente de projetos foca nos objetivos do seu projeto, controla os recursos atribuídos a ele e gerencia as restrições de escopo, prazo, custo e qualidade daquele projeto. O PMO olha o conjunto: gerencia as grandes mudanças de escopo do programa, otimiza o uso de recursos compartilhados entre todos os projetos, gerencia metodologias e padrões e cuida dos riscos e das oportunidades do conjunto. O PMO não substitui o gerente de projetos, salvo no tipo diretivo, em que os gerentes se reportam ao escritório.

Exemplo resolvido: três órgãos têm escritórios de projetos diferentes. A tarefa é classificar cada um.

1. No órgão A, o escritório publica modelos de plano e de relatório na intranet e organiza cursos, mas cada gerente decide se usa os modelos: PMO de suporte, porque é consultivo e não exige conformidade.
2. No órgão B, o escritório exige que todo projeto use a metodologia oficial e faz auditorias para conferir: PMO de controle, porque exige conformidade e confere.
3. No órgão C, os gerentes de projetos são nomeados pelo escritório, respondem ao chefe do escritório e o escritório gerencia diretamente os projetos: PMO diretivo, porque assume o controle dos projetos.

Na prática, uma prefeitura cria um PMO para acompanhar as obras e percebe que os gerentes ignoram os modelos de relatório. Se a prefeitura quer que os relatórios sigam um padrão, ela precisa dar ao escritório o poder de exigir e conferir, o que transforma o PMO de suporte num PMO de controle. Se ela quer que o escritório comande as obras, o tipo certo é o diretivo.

O erro comum é trocar a ordem do grau de controle ou dizer que o PMO de controle gerencia os projetos diretamente. O PMO de controle exige conformidade, e só o diretivo gerencia os projetos e tem os gerentes reportando a ele.

Como a banca cobra: a banca descreve um escritório num caso e pede o tipo, trocando a exigência de conformidade (controle) pela gestão direta dos projetos (diretivo) e invertendo a ordem do grau de controle.

Quadros e comparações

A tabela compara projeto, programa, portfólio e operação.

A tabela compara as estruturas organizacionais pelos critérios do PMBOK.

A tabela compara os tipos de ciclo de vida de desenvolvimento.

A tabela compara os tipos de PMO.

Para decorar

Pegadinhas

Fontes e data

• [1] Guia PMBOK, 6ª edição, Project Management Institute (conceito de projeto, programa e portfólio, ciclo de vida, estruturas organizacionais, papel do gerente de projetos e tipos de PMO), explicado com palavras próprias.
• [2] Guia PMBOK, 7ª edição, Project Management Institute (princípios, domínios de desempenho e abordagens de desenvolvimento), explicado com palavras próprias.

Texto conferido em 14/10/2026.