Gestão de Pessoas: Conceitos Gerais e Visão Geral da Disciplina

O que mais cai

Do que trata o tópico

Este tópico é a porta de entrada da disciplina Gestão de Pessoas. Ele explica o que é a área, como ela se organiza dentro da empresa e do órgão público, quais modelos de gestão de pessoas existem, como a área evoluiu no mundo e no Brasil e quais são os subsistemas, isto é, os grandes grupos de atividades que a área executa, do recrutamento ao controle das informações sobre as pessoas.

Conteúdo

A área de gestão de pessoas

Uma prefeitura compra computadores novos, reforma as salas e cria um sistema eletrônico de protocolo, mas o atendimento continua lento. Os servidores não sabem usar o sistema, ninguém mede o desempenho e os melhores técnicos pedem transferência. O problema não está no prédio nem na máquina: está na forma como a organização atrai, prepara, avalia, paga e mantém as pessoas, e é disso que trata a gestão de pessoas.

A gestão de pessoas é o conjunto de políticas e práticas que a organização usa para lidar com as pessoas que trabalham nela, desde a entrada até a saída. Na definição de Idalberto Chiavenato, a mais usada nos concursos, é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas para alcançar os objetivos da organização e os objetivos individuais. A definição tem dois lados: a organização precisa de resultado, e a pessoa precisa de satisfação, crescimento e remuneração justa.

Organização e pessoas dependem uma da outra. A organização depende das pessoas para produzir, atender e inovar, e as pessoas dependem da organização para alcançar objetivos pessoais, como renda, carreira e reconhecimento. Chiavenato descreve essa relação como uma troca de interesses, em que cada lado oferece contribuições e espera incentivos. Se um lado percebe que entrega mais do que recebe, a relação se desgasta: a organização perde produtividade, ou a pessoa perde motivação e sai.

Pessoas como recursos ou como parceiras. A forma de ver as pessoas mudou ao longo do tempo. Na visão antiga, as pessoas são recursos, isto é, insumos de produção como o dinheiro e a máquina, que a organização planeja, controla e reduz quando o custo aperta. Na visão atual, as pessoas são parceiras, isto é, fornecedoras de conhecimento, habilidade e inteligência, que investem esforço na organização e esperam retorno desse investimento.

A tabela abaixo resume a troca de visão que Chiavenato apresenta e que as bancas transformam em itens de certo ou errado.

Aspectos da gestão de pessoas moderna. Chiavenato afirma que a gestão de pessoas atual se apoia em alguns aspectos. As pessoas são seres humanos, com personalidade, história e capacidades próprias, e não meros recursos. As pessoas são ativadoras inteligentes dos recursos da organização, porque são elas que dão vida às máquinas e aos processos. As pessoas são parceiras da organização e são talentos que fornecem competências, e por isso formam o capital humano, isto é, o conjunto de conhecimentos e habilidades que gera valor.

Objetivos da área. A gestão de pessoas existe para ajudar a organização a cumprir a missão e alcançar os objetivos, e não como um fim em si. Entre os objetivos que Chiavenato lista estão: dar competitividade à organização; fornecer pessoas bem treinadas e motivadas; aumentar a satisfação das pessoas no trabalho; desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho; administrar e impulsionar a mudança; e manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

Responsabilidade de linha e função de staff. Gerir pessoas é responsabilidade de linha, isto é, de cada chefe, de cada gerente e de cada coordenador que tem uma equipe, porque é ele quem convive com as pessoas todos os dias. O órgão de recursos humanos exerce uma função de staff, isto é, de assessoria e consultoria: ele cria as políticas, oferece os instrumentos, orienta os gestores e executa as rotinas especializadas.

A frase que resume a regra é "administrar pessoas é responsabilidade de linha e função de staff". O gerente de linha decide quem contratar na equipe, avalia e orienta o subordinado. O órgão de RH monta o processo seletivo, desenha o formulário de avaliação e treina o gerente para usá-lo. Se o RH tenta decidir sozinho tudo sobre as pessoas, ele invade a autoridade de linha e cria conflito com os gerentes.

Centralização e descentralização. Nas organizações antigas, o órgão de RH concentrava as decisões sobre pessoas e os gerentes só recebiam o resultado. Hoje a tendência é descentralizar: as decisões sobre pessoas passam para os gerentes de linha, e o RH fica menor, mais estratégico e atua como consultoria interna. A centralização dá padrão e controle, mas deixa a decisão longe de quem conhece a equipe; a descentralização dá rapidez e proximidade, mas exige gerentes preparados.

Os quatro papéis de Ulrich. Dave Ulrich descreve os papéis que o RH precisa exercer ao mesmo tempo. Ele cruza dois eixos: o foco no futuro e na estratégia contra o foco no dia a dia e na operação; e o foco em processos contra o foco em pessoas. Do cruzamento saem quatro papéis:

1. Parceiro estratégico (estratégia e processos): alinha as práticas de RH à estratégia da organização. O resultado esperado é a execução da estratégia.
2. Agente de mudança (estratégia e pessoas): conduz a transformação e a mudança da cultura. O resultado esperado é uma organização renovada.
3. Especialista administrativo (operação e processos): cuida da infraestrutura da área, com processos eficientes de folha, admissão e cadastro. O resultado esperado é uma infraestrutura eficiente.
4. Defensor dos funcionários (operação e pessoas): ouve os empregados, responde às necessidades deles e aumenta o comprometimento. O resultado esperado é o envolvimento e a capacidade dos empregados.

Exemplo resolvido: classifique cada ação do órgão de RH de um tribunal pelo papel de Ulrich.

1. O RH digitaliza a admissão e reduz de dez para três os formulários do novo servidor. A ação é operacional e trata de processo, e por isso é do especialista administrativo.
2. O RH cria um canal de escuta e responde às queixas sobre carga de trabalho. A ação é do dia a dia e trata das pessoas, e por isso é do defensor dos funcionários.
3. O RH participa do planejamento estratégico e define as competências que o tribunal vai precisar no plano de cinco anos. A ação é estratégica e trata de processo, e por isso é do parceiro estratégico.
4. O RH conduz a mudança do trabalho presencial para o teletrabalho e prepara os gestores para a nova cultura. A ação é estratégica e trata de pessoas, e por isso é do agente de mudança.

Na prática, uma agência reguladora inventada, a Agência Delta, tem um RH que só processa folha e férias. O diretor quer que o RH ajude a cumprir a meta de digitalizar todos os serviços em dois anos. Pela teoria, o RH precisa somar o papel de parceiro estratégico (ligar o plano de capacitação à meta) e o de agente de mudança (preparar os servidores para a nova forma de trabalhar), sem abandonar o especialista administrativo, porque a folha continua a ser paga todo mês.

A diferença que a banca troca é entre parceiro estratégico e agente de mudança: os dois olham para o futuro, mas o parceiro trabalha com processos e estratégia, e o agente trabalha com pessoas e cultura. A outra troca é entre especialista administrativo e defensor dos funcionários: os dois olham para o dia a dia, mas o primeiro cuida da eficiência dos processos, e o segundo cuida das necessidades e do comprometimento das pessoas.

O erro comum é achar que a gestão de pessoas é tarefa exclusiva do departamento de RH. A responsabilidade é de todo gestor que tem equipe, e o RH apoia como staff.

Como a banca cobra: a banca afirma que gerir pessoas é tarefa só do RH, troca as colunas da tabela de recursos e parceiros e descreve uma ação do RH para o candidato apontar o papel de Ulrich.

Modelos básicos de gestão de pessoas

Duas empresas do mesmo setor têm um setor de RH, mas uma delas só cuida da folha e do ponto, e a outra participa do plano estratégico e define as competências que o negócio vai exigir. As duas fazem "gestão de pessoas", mas seguem modelos diferentes. Um modelo de gestão de pessoas é a maneira como a organização se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, com princípios, políticas e práticas próprias.

André Fischer, autor brasileiro, explica que o modelo não nasce do nada. Ele depende de fatores internos, como o produto ou serviço, a tecnologia, a estratégia, a forma de organizar o trabalho, a cultura e a estrutura da organização. Ele depende também de fatores externos, como a cultura de trabalho da sociedade, a legislação trabalhista do país, o papel do Estado e as condições do mercado de trabalho.

Fischer descreve quatro modelos, que surgiram em sequência histórica. Um modelo novo não apaga o anterior: as organizações de hoje ainda podem seguir qualquer um deles, ou uma mistura.

1. Modelo articulado como departamento de pessoal. Nasce no começo do século XX, sob a influência da administração científica de Taylor. O foco são as transações e os procedimentos: contratar, registrar, calcular a folha, controlar o ponto e cumprir a legislação. As pessoas são vistas como custo a controlar.
2. Modelo de gestão do comportamento humano. Nasce com a Escola de Relações Humanas e com a psicologia aplicada ao trabalho, a partir dos estudos de Elton Mayo. O foco passa a ser o comportamento das pessoas: motivação, liderança, clima, treinamento e relações interpessoais. A área passa a se chamar administração de recursos humanos.
3. Modelo de gestão estratégica de pessoas. Nasce quando a área passa a ser ligada à estratégia do negócio. As políticas de RH precisam ser coerentes com os objetivos da organização e com o ambiente externo, e o RH deixa de ser só executor. É a fase em que surgem os modelos acadêmicos de Michigan e de Harvard.
4. Modelo competitivo, articulado por competências. Ganha força a partir dos anos 1990, com a competição global. A vantagem competitiva vem das competências das pessoas e da organização, e a gestão de pessoas passa a identificar, desenvolver e recompensar competências ligadas aos resultados.

Modelo hard e modelo soft. Dentro da gestão estratégica, duas escolas americanas são cobradas. O modelo de Michigan, chamado de hard (duro), trata as pessoas como recurso que precisa ser alinhado à estratégia, com ênfase em controle, desempenho e eficiência, numa lógica de cálculo. O modelo de Harvard, chamado de soft (suave), dá ênfase ao compromisso das pessoas, à comunicação, à motivação e aos vários grupos interessados, como empregados, sindicatos, governo e acionistas.

A diferença central é a visão das pessoas. No hard, a pessoa é um recurso como qualquer outro, e a pergunta é como usá-la da forma mais eficiente para a estratégia. No soft, a pessoa é fonte de compromisso e de vantagem, e a pergunta é como obter o envolvimento dela.

Exemplo resolvido: identifique o modelo de Fischer em cada descrição.

1. "O setor só registra admissões, calcula a folha e controla faltas, e a principal meta é reduzir o custo com pessoal." O foco é transação e custo, e por isso o modelo é o de departamento de pessoal.
2. "O setor promove pesquisas de clima, programas de motivação e cursos de liderança para os chefes." O foco é o comportamento humano, e por isso o modelo é o de gestão do comportamento humano.
3. "O diretor de RH participa do comitê de estratégia e ajusta o plano de pessoal ao novo plano de negócios." O foco é a coerência com a estratégia, e por isso o modelo é o de gestão estratégica de pessoas.
4. "A empresa mapeia as competências críticas do negócio e liga a remuneração e o treinamento a essas competências." O foco são as competências como vantagem, e por isso o modelo é o competitivo, por competências.

Na prática, um banco público inventado, o Banco Sul, ainda paga a folha com controle rígido de ponto, mas lançou um programa de competências para os gerentes de agência. Pela teoria de Fischer, o banco convive com dois modelos ao mesmo tempo: departamento de pessoal na rotina e gestão por competências na estratégia. Essa convivência é normal, porque os modelos são marcos históricos e não etapas que se excluem.

A diferença que a banca troca é entre gestão estratégica e gestão por competências. As duas ligam o RH à estratégia, mas a gestão por competências escolhe a competência como eixo de todas as práticas (seleção, treinamento, avaliação e remuneração) e vê nela a fonte da vantagem competitiva. Outra troca frequente é entre os fatores internos e externos: legislação trabalhista e mercado de trabalho são externos; cultura organizacional, tecnologia e estrutura são internos.

O erro comum é achar que o surgimento de um modelo novo faz o anterior desaparecer. Os modelos se acumulam, e a organização pode seguir mais de um.

Como a banca cobra: a banca descreve as práticas de uma organização e pede o modelo de Fischer, troca fatores internos e externos ou afirma que um modelo novo elimina o anterior.

Evolução e tendências da área no cenário mundial

A forma de gerir pessoas acompanha a forma de organizar o trabalho. Numa fábrica de 1920, com linha de montagem e tarefas repetitivas, a empresa precisava de gente que obedecesse e produzisse. Numa empresa de tecnologia de hoje, com mudança rápida e trabalho intelectual, a empresa precisa de gente que pense, aprenda e decida. Chiavenato organiza essa história em três eras, e cada era tem a própria estrutura, a própria visão das pessoas e o próprio nome para a área.

Era da Industrialização Clássica (do começo do século XX até cerca de 1950). A estrutura das organizações é funcional, burocrática, centralizada e piramidal, com regras rígidas e pouca mudança no ambiente. As pessoas são vistas como mão de obra, isto é, fatores de produção inertes, iguais às máquinas. A área se chama relações industriais e cuida de admissão, pagamento, disciplina e cumprimento da legislação, numa função de intermediação entre a empresa e os empregados.

Era da Industrialização Neoclássica (de cerca de 1950 a 1990). Depois da Segunda Guerra, o mundo muda mais depressa, a competição cresce e surgem estruturas mistas, como a estrutura matricial, que combina a divisão por funções com a divisão por produtos ou projetos. As pessoas passam a ser vistas como recursos, que precisam ser administrados. A área passa a se chamar administração de recursos humanos, com departamentos de recrutamento, seleção, treinamento, cargos e salários, benefícios, higiene e segurança.

Era da Informação (a partir de 1990). A tecnologia da informação, a globalização e a mudança constante exigem estruturas orgânicas, flexíveis e enxutas, com equipes multifuncionais e menos níveis hierárquicos. O conhecimento passa a ser o recurso mais importante, e as pessoas são vistas como parceiras, seres dotados de inteligência, conhecimento e habilidades. A área passa a se chamar gestão de pessoas e se torna estratégica, com as decisões descentralizadas para os gerentes.

Raízes teóricas. A administração científica de Frederick Taylor, no começo do século XX, levou à seleção científica do trabalhador, ao treinamento no método certo e ao incentivo salarial por produção, com a ideia de que o homem é motivado pelo dinheiro. A Escola de Relações Humanas, com os estudos de Elton Mayo na fábrica de Hawthorne, mostrou que fatores sociais e o grupo de trabalho influenciam a produtividade, e abriu caminho para a visão comportamental. As teorias de motivação e de liderança das décadas seguintes alimentaram a administração de recursos humanos.

Tendências atuais. As tendências que as bancas cobram são a continuação da Era da Informação:

• RH estratégico, que participa do planejamento e liga as práticas aos resultados;
• descentralização das decisões sobre pessoas para os gerentes de linha;
• enxugamento do órgão de RH, que passa a atuar como consultoria interna;
• terceirização das atividades operacionais, como a folha de pagamento;
• foco em competências, conhecimento e capital humano;
• uso intensivo de tecnologia, com autoatendimento do empregado e análise de dados sobre pessoas;
• atenção à qualidade de vida, ao bem-estar, à diversidade e à inclusão;
• trabalho remoto e híbrido, com gestão por resultados no lugar do controle de horário;
• aprendizagem contínua e gestão do conhecimento.

Exemplo resolvido: identifique a era de Chiavenato pela descrição.

1. "A empresa tem estrutura matricial, um departamento de recursos humanos com setores de treinamento e de cargos e salários, e trata as pessoas como recursos." Estrutura matricial e recursos humanos marcam a Industrialização Neoclássica.
2. "A empresa tem estrutura funcional rígida, um setor de relações industriais e vê o trabalhador como mão de obra." Esses traços marcam a Industrialização Clássica.
3. "A empresa tem equipes multifuncionais, poucos níveis hierárquicos e trata as pessoas como parceiras com conhecimento." Esses traços marcam a Era da Informação.

Na prática, uma empresa inventada de aplicativos, a Rota Certa, extinguiu o departamento de pessoal de quarenta pessoas, terceirizou a folha e deixou no RH oito consultores que atendem os gerentes. Pela teoria, a empresa segue as tendências da Era da Informação: enxugamento, terceirização do operacional, consultoria interna e decisão no gerente de linha.

A diferença que a banca troca é a ligação entre era, estrutura e nome da área. A estrutura matricial é da Neoclássica, e não da Era da Informação, que tem estruturas orgânicas. O nome "recursos humanos" é da Neoclássica, e o nome "gestão de pessoas" é da Era da Informação.

O erro comum é pôr a visão das pessoas como recursos na Era da Informação. Nessa era, as pessoas são parceiras; recursos é a visão da Neoclássica.

Como a banca cobra: a banca mistura os traços de duas eras na mesma frase (estrutura de uma, nome da área de outra) e afirma tendências ao contrário, como centralizar o RH.

Evolução da área no contexto nacional

No Brasil, a área de pessoas seguiu um caminho próprio, porque a industrialização chegou mais tarde e o Estado teve peso grande na relação de trabalho. Até o começo do século XX, a economia era agrária, e não havia uma área especializada em pessoas. Jean Pierre Marras organiza essa evolução em cinco fases, e a ordem delas é o ponto mais cobrado.

1. Fase contábil (antes de 1930). A preocupação é o custo da mão de obra. O trabalhador entra na conta como despesa, e a área se limita a registrar entradas, saídas e pagamentos.
2. Fase legal (de 1930 a 1950). Com o governo de Getúlio Vargas, surgem a legislação trabalhista, o Ministério do Trabalho e, em 1943, a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). A empresa cria o chefe de pessoal, cuja função é acompanhar e cumprir as novas regras trabalhistas.
3. Fase tecnicista (de 1950 a 1965). No governo de Juscelino Kubitschek, chegam as multinacionais, em especial a indústria automobilística, e trazem o modelo americano de gestão. Surge o gerente de relações industriais (GRI), e a área passa a oferecer serviços como recrutamento, seleção, treinamento, cargos e salários, higiene e segurança e benefícios.
4. Fase administrativa ou sindicalista (de 1965 a 1985). O movimento sindical ganha força, com o chamado novo sindicalismo no fim dos anos 1970. O GRI dá lugar ao gerente de recursos humanos (GRH), e o foco passa dos procedimentos burocráticos para as pessoas e as relações com os empregados.
5. Fase estratégica (a partir de 1985). As empresas adotam o planejamento estratégico e ligam a gestão de pessoas a ele. A área sobe ao nível de diretoria, com o diretor de recursos humanos (DRH), e passa a participar das decisões do negócio.

O setor público. No serviço público federal, a gestão de pessoas ganhou um órgão central no fim dos anos 1930, com o Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), criado em 1938 dentro do modelo burocrático. O DASP introduziu o concurso público e regras uniformes para o pessoal, com o objetivo de substituir o apadrinhamento por critérios de mérito. A modernização posterior seguiu as mesmas ideias do setor privado: gestão por competências, avaliação de desempenho e capacitação ligada aos objetivos do órgão.

Exemplo resolvido: ponha em ordem as descrições de fases brasileiras.

1. "O gerente de recursos humanos substitui o GRI e o foco passa a ser as pessoas." É a fase administrativa, de 1965 a 1985.
2. "O chefe de pessoal cuida do cumprimento das novas regras trabalhistas." É a fase legal, de 1930 a 1950.
3. "As multinacionais trazem o modelo americano e surge o GRI." É a fase tecnicista, de 1950 a 1965.
4. "A área vira diretoria e participa do planejamento estratégico." É a fase estratégica, a partir de 1985.
5. "O trabalhador é visto só como custo a registrar." É a fase contábil, antes de 1930.

A ordem correta é 5, 2, 3, 1 e 4: contábil, legal, tecnicista, administrativa e estratégica.

Na prática, uma indústria têxtil inventada, a Fios do Vale, teve um "chefe de pessoal" nos anos 1940, um "gerente de relações industriais" nos anos 1950 e um "gerente de recursos humanos" nos anos 1970. Hoje tem uma "diretoria de gestão de pessoas" que senta no comitê executivo. Pela teoria de Marras, a empresa percorreu as fases legal, tecnicista, administrativa e estratégica.

A diferença que a banca troca é a ordem entre a fase tecnicista e a fase administrativa, e o cargo de cada uma. O GRI é da tecnicista, ligado à chegada das multinacionais; o GRH é da administrativa, ligado ao fortalecimento sindical. Outra troca é ligar a CLT à fase tecnicista, quando ela é da fase legal.

O erro comum é confundir as cinco fases brasileiras de Marras com as três eras mundiais de Chiavenato. São duas classificações diferentes, de autores diferentes, para contextos diferentes.

Como a banca cobra: a banca inverte a ordem das fases ou troca o cargo típico de cada fase, em especial o GRI e o GRH.

Subsistemas de gestão de pessoas

Um órgão público precisa de um analista novo. Primeiro, ele divulga a vaga e escolhe o candidato; depois, define o que o analista vai fazer e avalia o trabalho dele; paga o salário e os benefícios; oferece cursos; cuida da saúde e da segurança; e guarda todas essas informações num sistema. Cada um desses grupos de atividade é um subsistema (ou processo) de gestão de pessoas, e o conjunto forma o sistema de gestão de pessoas da organização.

O modelo atual de Chiavenato: seis processos. Chiavenato organiza a gestão de pessoas em seis processos, cada um respondendo a uma pergunta.

1. Agregar pessoas (quem deve trabalhar na organização): incluir pessoas novas. Atividades: recrutamento e seleção.
2. Aplicar pessoas (o que as pessoas devem fazer): desenhar as atividades e acompanhar o desempenho. Atividades: orientação e integração das pessoas novas (socialização), modelagem do trabalho, isto é, desenho de cargos, e avaliação do desempenho.
3. Recompensar pessoas (como recompensar as pessoas): incentivar e satisfazer as necessidades individuais. Atividades: remuneração, benefícios e serviços sociais, e incentivos.
4. Desenvolver pessoas (como preparar e desenvolver as pessoas): capacitar e permitir o crescimento profissional. Atividades: treinamento, desenvolvimento de pessoas e de carreira, programas de mudança, aprendizagem e gestão do conhecimento.
5. Manter pessoas (como manter as pessoas no trabalho): criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias. Atividades: higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho, e relações com os empregados e os sindicatos, incluindo disciplina.
6. Monitorar pessoas (como saber o que fazem e o que são): acompanhar e controlar as atividades e verificar os resultados. Atividades: banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

Os processos não são uma linha reta: eles são interdependentes: um erro na seleção (agregar) aumenta a necessidade de treinamento (desenvolver), e uma remuneração ruim (recompensar) aumenta a saída de pessoas que a área de manter tenta segurar. Cada processo também sofre a influência de fatores externos, como a legislação e o mercado, e de fatores internos, como a cultura e a estrutura da organização.

Onde fica a avaliação do desempenho. No modelo de seis processos, Chiavenato põe a avaliação do desempenho em aplicar pessoas, ao lado do desenho de cargos, porque a avaliação acompanha se a pessoa faz bem aquilo que o cargo pede. A banca costuma pôr a avaliação em recompensar ou em monitorar para testar o candidato. Monitorar, nesse modelo, é só banco de dados e sistemas de informação.

O modelo antigo: cinco subsistemas. Edições mais antigas de Chiavenato usam cinco subsistemas, que ainda aparecem em provas:

1. Provisão (ou suprimento): pesquisa de mercado de recursos humanos, recrutamento e seleção;
2. Aplicação: integração, desenho e descrição de cargos, e avaliação do desempenho;
3. Manutenção: remuneração, planos de benefícios, higiene e segurança, e relações sindicais;
4. Desenvolvimento: treinamento e desenvolvimento organizacional;
5. Monitoração (ou controle): banco de dados, sistemas de informação e auditoria de recursos humanos.

A diferença mais cobrada entre os dois modelos é a remuneração. No modelo antigo, a remuneração e os benefícios ficam em manutenção, junto com higiene e segurança. No modelo de seis processos, a remuneração ganha um processo próprio, recompensar, e manter fica com higiene, segurança, qualidade de vida e relações com os empregados.

O modelo de Joel Dutra. Dutra, autor brasileiro, agrupa as práticas em três processos: movimentação (captação, internalização, transferências, promoções, expatriação e recolocação), desenvolvimento (capacitação, carreira e desempenho) e valorização (remuneração, premiação e serviços e facilidades). No modelo de Dutra, a avaliação do desempenho fica em desenvolvimento, e a remuneração fica em valorização.

Exemplo resolvido: classifique cada atividade de um órgão nos seis processos de Chiavenato.

1. Divulgar o edital e aplicar provas aos candidatos: agregar, porque é recrutamento e seleção.
2. Fazer a semana de integração do servidor novo: aplicar, porque é orientação das pessoas.
3. Aplicar a avaliação de desempenho semestral: aplicar, porque a avaliação do desempenho está nesse processo.
4. Criar o auxílio-creche e a gratificação por produtividade: recompensar, porque são benefícios e incentivos.
5. Oferecer o curso de redação oficial e o plano de carreira: desenvolver, porque são treinamento e carreira.
6. Fazer a ginástica laboral e negociar com o sindicato: manter, porque são qualidade de vida e relações sindicais.
7. Implantar o sistema eletrônico com o cadastro funcional: monitorar, porque é banco de dados e sistema de informação.

Na prática, um hospital inventado, o Hospital Aurora, tem alta saída de enfermeiros no primeiro ano. Pela teoria, o RH olha os processos em conjunto: revê a seleção (agregar), melhora a integração (aplicar), compara o salário com o mercado (recompensar), cria trilhas de treinamento (desenvolver), reduz as jornadas exaustivas (manter) e cria um painel com os dados de desligamento (monitorar). Atacar um processo só raramente resolve, porque os processos dependem uns dos outros.

A banca troca as atividades de fronteira. Treinamento é desenvolver, e não aplicar; higiene e segurança são manter, e não recompensar. Benefícios são recompensar no modelo de seis, e manutenção no modelo de cinco. A integração do recém-chegado é aplicar, e não agregar, porque agregar termina na seleção.

O erro comum é decorar só o nome dos processos e não as atividades de cada um. A banca quase sempre pergunta a atividade, e não o nome.

Como a banca cobra: a banca descreve uma atividade e pede o processo, troca a atividade de processo (avaliação em monitorar, benefícios em manter no modelo de seis) ou mistura os nomes dos dois modelos de Chiavenato.

Quadros e comparações

A primeira tabela liga cada era de Chiavenato à estrutura, à visão das pessoas e ao nome da área.

A segunda tabela compara os seis processos de Chiavenato com os cinco subsistemas antigos.

A terceira tabela põe lado a lado os quatro papéis de Ulrich.

A quarta tabela reúne os autores do tópico, a ideia e a palavra-chave que a banca usa.

A quinta tabela compara as fases brasileiras de Marras.

Para decorar

Pegadinhas

Fontes e data

• [1] Conhecimento consolidado dos manuais de gestão de pessoas (Chiavenato: conceito, eras e processos; Ulrich: papéis do RH; Fischer: modelos de gestão de pessoas; Marras: evolução no Brasil; Dutra: processos de gestão de pessoas).

Texto conferido em 14/10/2026.