Modelos Teóricos de Gestão Pública

O que mais cai

Do que trata o tópico

Este tópico apresenta os quatro modelos teóricos que explicam como o Estado organiza a sua administração: o patrimonialista, o burocrático, o gerencial e o societal. Cada modelo nasce como resposta aos defeitos do anterior e traz uma forma própria de separar o público do privado, de controlar o servidor e de atender a sociedade. O aluno precisa saber as características de cada modelo, a ordem em que surgiram, o que cada um critica no anterior e o que cada um conserva dele.

Base de referência

• Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, documento do governo federal de 1995, elaborado pela Câmara da Reforma do Estado. É o texto oficial que descreve os três primeiros modelos e propõe a reforma gerencial no Brasil.

Conteúdo

Administração patrimonialista

Imagine um reino em que o rei usa o tesouro para pagar as festas da família, entrega os cargos de cobrador de impostos aos amigos e decide os conflitos pelo humor do dia. Ninguém ali vê erro nessas condutas, porque o rei não separa o que é dele do que é do reino. Esse é o problema que define o primeiro modelo: a administração patrimonialista é aquela em que o patrimônio público e o patrimônio privado do governante se confundem. O Estado funciona como uma extensão do poder e da casa do soberano.

A expressão vem de patrimônio, porque o governante trata o Estado como um bem próprio. Na linguagem dos manuais, a res publica (a coisa pública) não se distingue da res principis (a coisa do príncipe). Os cargos públicos são vistos como prebendas ou sinecuras, isto é, postos que dão renda e prestígio a quem os recebe, sem exigir trabalho de verdade. Quem recebe o cargo deve lealdade pessoal a quem o nomeou, e não à lei.

As características que mais aparecem nos manuais são estas:

• confusão entre o patrimônio público e o privado do governante;
• nepotismo, que é a nomeação de parentes para cargos públicos;
• empreguismo e clientelismo, que são a troca de cargos e favores por apoio político;
• corrupção como traço comum do funcionamento, e não como desvio raro;
• ausência de carreiras, de regras gerais e de critérios técnicos para ocupar cargos;
• decisões baseadas na vontade pessoal da autoridade, e não em normas impessoais.

A base teórica do modelo está em Max Weber, sociólogo alemão que classificou as formas de dominação, isto é, os motivos pelos quais as pessoas aceitam obedecer a uma autoridade. Weber descreve três tipos: a dominação tradicional, que se apoia nos costumes e na herança; a dominação carismática, que se apoia nas qualidades pessoais do líder; e a dominação racional-legal, que se apoia em normas impessoais. O patrimonialismo é uma forma da dominação tradicional, porque o súdito obedece ao senhor por costume e lealdade pessoal. A dominação racional-legal é a base do modelo burocrático, tratado na próxima parte.

O modelo patrimonialista é típico das monarquias absolutistas europeias, antes da formação do Estado liberal no século XIX. No Brasil, os manuais situam o predomínio do modelo no período colonial, no Império e na Primeira República, até a década de 1930. Nesse período, o coronelismo é a forma local do patrimonialismo: o chefe político do município controla votos, cargos e favores. O cargo público é moeda de troca entre o coronel e o governo do estado.

Um ponto que a banca explora muito é a sobrevivência do modelo. A troca de modelo não apaga o patrimonialismo: práticas como o nepotismo, o clientelismo e o fisiologismo (apoio político em troca de cargos e verbas) continuam presentes na administração brasileira mesmo depois das reformas burocrática e gerencial. Por isso os manuais dizem que os modelos convivem: um modelo predomina num período, mas os traços dos outros permanecem.

A reação ao patrimonialismo explica o modelo seguinte. Com o capitalismo industrial e a democracia, a burguesia e os trabalhadores passam a exigir um Estado previsível, que não confunda o tesouro com a bolsa do governante. O mercado precisa de regras estáveis, e o cidadão precisa de proteção contra o arbítrio. A administração burocrática surge para combater o nepotismo e a corrupção do modelo patrimonialista.

Exemplo resolvido: classificar a situação abaixo num dos modelos.

Situação: no século XIX, o presidente de uma província nomeia o sobrinho para coletor de rendas, sem prova nem critério técnico, e o sobrinho guarda parte da arrecadação para si com a aprovação do tio.

1. Há separação entre o dinheiro público e o do governante? Não: o coletor guarda parte da arrecadação, e a autoridade aprova.
2. O cargo é ocupado por mérito? Não: a escolha se baseia no parentesco, o que é nepotismo.
3. A obediência vem da norma ou da pessoa? Da pessoa: o sobrinho deve o cargo ao tio.
4. Resultado: a situação descreve o modelo patrimonialista.

Na prática, o modelo aparece também em situações de hoje. Um prefeito fictício, ao assumir, demite os servidores comissionados da gestão anterior e nomeia cabos eleitorais para todos os postos de chefia, sem olhar a formação de cada um. A conduta é um traço patrimonialista dentro de uma administração que, no papel, é burocrática e gerencial. A teoria manda separar o cargo da lealdade pessoal e preencher os postos por critérios técnicos.

A diferença para o modelo burocrático é a base da autoridade. No patrimonialismo, a autoridade vem da pessoa e da tradição; na burocracia, vem da norma e do cargo. Por isso a impessoalidade é a marca da burocracia e a pessoalidade é a marca do patrimonialismo.

O erro comum é achar que o patrimonialismo acabou em 1930 ou em 1995. Os manuais dizem o contrário: as reformas tentam combater o patrimonialismo, mas os traços dele persistem na cultura política.

Como a banca cobra: a banca descreve uma situação de nepotismo ou de confusão entre o público e o privado e pede o modelo, ou afirma que uma reforma eliminou o patrimonialismo de vez.

Administração burocrática

Depois de séculos de cargos dados a parentes e de tesouro gasto como renda pessoal, os Estados europeus do século XIX precisavam de uma administração que funcionasse do mesmo modo para todos, qualquer que fosse o governante. A resposta foi a administração burocrática: um modelo baseado em normas escritas, em hierarquia de cargos e em funcionários profissionais escolhidos pelo mérito. O objetivo central era combater a corrupção e o nepotismo do patrimonialismo. Para isso, o modelo controla com rigor cada etapa dos processos, antes que o ato seja praticado.

A palavra burocracia, no uso comum, lembra lentidão e papelada. Na teoria de Max Weber, porém, a burocracia é a forma mais racional e eficiente de organização, porque substitui a vontade pessoal por regras impessoais. Weber descreve a burocracia como um tipo ideal, isto é, um modelo puro que reúne as características em grau máximo, para servir de régua de comparação com as organizações reais. Nenhuma organização real é igual ao tipo ideal.

A burocracia de Weber se apoia na dominação racional-legal. O servidor obedece porque a norma manda e porque o chefe ocupa um cargo previsto na norma, e não por lealdade pessoal ao chefe. Quando o chefe deixa o cargo, a autoridade fica com o cargo e passa para o sucessor.

As características do tipo ideal de burocracia que os manuais listam são estas:

• caráter legal das normas e regulamentos, escritos e detalhados com antecedência;
• caráter formal das comunicações, feitas por escrito e registradas;
• racionalidade e divisão do trabalho, com tarefas definidas para cada cargo;
• impessoalidade nas relações, em que o cargo importa e a pessoa não;
• hierarquia da autoridade, em que cada cargo inferior fica sob o controle de um superior;
• rotinas e procedimentos padronizados;
• competência técnica e meritocracia na escolha e na promoção dos funcionários;
• especialização da administração, com separação entre a propriedade e a administração;
• profissionalização dos participantes, que fazem carreira e recebem salário;
• previsibilidade do funcionamento.

Os manuais resumem a burocracia de Weber em três características: formalidade, impessoalidade e profissionalismo. O Plano Diretor de 1995 lista como princípios orientadores do modelo a profissionalização, a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade e o formalismo, que em síntese formam o poder racional-legal.

A formalidade aparece nas normas escritas e na comunicação documentada. A impessoalidade aparece na regra igual para todos e na escolha pelo mérito. O profissionalismo aparece na carreira, na especialização e na separação entre o funcionário e o meio de produção.

O controle é a outra marca do modelo. A burocracia parte de uma desconfiança prévia em relação aos administradores e aos cidadãos que fazem pedidos. Por isso o controle é a priori, ou seja, feito antes e durante o ato, sobre os procedimentos, e não sobre o resultado. O foco recai sobre os meios: o servidor cumpre a norma, mesmo que o resultado final seja ruim.

Esse controle rígido funciona bem contra a corrupção, mas cria um problema. A administração se volta para si mesma, e o Plano Diretor chama essa marca de autorreferência: a burocracia se preocupa com o próprio funcionamento e perde de vista o cidadão. Esse é o principal defeito apontado pelo modelo gerencial.

Os defeitos da burocracia real recebem o nome de disfunções. O sociólogo Robert Merton estudou essas disfunções e mostrou que elas nascem do excesso das próprias características do modelo. As disfunções mais cobradas são:

• internalização das regras e apego aos regulamentos, em que a norma deixa de ser meio e vira fim;
• excesso de formalismo e de papelório;
• resistência a mudanças;
• despersonalização do relacionamento, em que o funcionário trata o colega e o usuário como ocupantes de cargos;
• categorização como base das decisões, em que se decide pela classificação e não pelo caso;
• superconformidade às rotinas e aos procedimentos;
• exibição de sinais de autoridade;
• dificuldade no atendimento ao público e conflitos com os usuários.

A pegadinha mais frequente está aqui. Impessoalidade, hierarquia, formalidade e normas escritas são características do tipo ideal de Weber, e não defeitos. A disfunção é o excesso ou a distorção dessa característica: a hierarquia é característica, e a exibição de sinais de autoridade é disfunção; a norma escrita é característica, e o apego excessivo ao regulamento é disfunção.

No Brasil, o modelo burocrático chega na década de 1930, no governo de Getúlio Vargas. A reforma de 1936 e a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), em 1938, marcam a implantação do modelo. O DASP organiza o concurso público, as carreiras, a padronização de compras e o orçamento. A reforma burocrática brasileira conviveu com o patrimonialismo, porque os cargos do alto escalão continuaram a ser usados como moeda política.

Em 1967, durante o regime militar, uma reforma administrativa tentou superar a rigidez burocrática com a descentralização para a administração indireta (autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista). Os manuais tratam essa reforma como a primeira tentativa de administração gerencial no Brasil. Ela deu mais autonomia às entidades da administração indireta, mas permitiu a contratação de pessoal sem concurso nessas entidades. Com isso, o núcleo da administração direta ficou enfraquecido e práticas patrimonialistas voltaram.

A Constituição de 1988 é lida pelo Plano Diretor como um retrocesso burocrático. Ela estendeu à administração indireta as regras rígidas da administração direta e criou o regime jurídico único para os servidores. O Plano Diretor critica esse movimento porque ele reforçou o controle de procedimentos no momento em que o mundo adotava o modelo gerencial.

Exemplo resolvido: classificar cada fato abaixo como característica ou disfunção da burocracia.

1. O órgão exige que todo pedido de férias seja feito por escrito e registrado no sistema. Classificação: característica (caráter formal das comunicações).
2. O servidor recusa um pedido urgente de um cidadão porque a assinatura está com a caneta da cor errada, embora o formulário não exija cor. Classificação: disfunção (apego aos regulamentos e superconformidade às rotinas).
3. A promoção depende de prova e de tempo de serviço, para qualquer servidor. Classificação: característica (meritocracia e impessoalidade).
4. A chefia mantém a mesa no alto e exige que todos a tratem por título antes de falar. Classificação: disfunção (exibição de sinais de autoridade).
5. Resultado: os fatos 1 e 3 são características; os fatos 2 e 4 são disfunções.

Na prática, um instituto de previdência fictício exige que o aposentado leve, todo ano, uma cópia autenticada de um documento que o próprio instituto já tem no sistema. O procedimento cumpre a norma, mas obriga o cidadão a perder um dia para nada. A teoria chama isso de autorreferência e de excesso de formalismo: o controle virou fim em si mesmo. A solução que o modelo gerencial propõe é trocar o controle de procedimento pelo controle de resultado.

A diferença para o modelo gerencial está no tipo de controle e no foco. A burocracia controla os processos, antes do ato, e tem foco interno; o gerencial controla os resultados, depois do ato, e tem foco no cidadão. Os dois modelos defendem o mérito e a profissionalização.

O erro comum é tratar a burocracia como sinônimo de ineficiência. Para Weber, a burocracia é a forma mais eficiente de organização; os problemas nascem das disfunções, que Merton estudou depois.

Como a banca cobra: a banca mistura características e disfunções numa mesma lista, troca o controle a priori pelo a posteriori e erra a data ou o órgão da implantação do modelo no Brasil.

Administração gerencial (nova gestão pública ou modelo pós-burocrático)

Nas décadas de 1970 e 1980, os Estados dos países desenvolvidos enfrentaram uma crise: a arrecadação não cobria mais os gastos sociais e econômicos, e os serviços públicos eram caros e lentos. O cidadão pagava muito imposto e recebia pouco serviço. A resposta foi a administração gerencial, também chamada de nova gestão pública (New Public Management) ou modelo pós-burocrático: um modelo que leva para o setor público técnicas de gestão do setor privado, com foco em resultados e no cidadão.

Os manuais explicam a origem do modelo pela crise do Estado, que Luiz Carlos Bresser-Pereira descreve em três dimensões. A crise fiscal é a perda de capacidade do Estado de financiar as suas ações. A crise do modo de intervenção é o esgotamento do Estado de bem-estar nos países ricos e do Estado desenvolvimentista nos países em desenvolvimento. A crise da forma burocrática de administrar é a rigidez, o custo alto e a baixa qualidade dos serviços.

As primeiras experiências do modelo ocorreram no Reino Unido, com o governo de Margaret Thatcher, e nos Estados Unidos, com o governo de Ronald Reagan. A Nova Zelândia e a Austrália também aplicaram reformas gerenciais. Nos Estados Unidos, David Osborne e Ted Gaebler divulgaram a ideia de um governo empreendedor, que dirige mais e executa menos, que é movido por missões e que atende o cidadão como cliente.

As características do modelo gerencial que os manuais listam são estas:

• orientação para o cidadão, tratado como cliente ou como usuário dos serviços;
• controle a posteriori, sobre os resultados, e não sobre os procedimentos;
• administração por resultados, com metas e indicadores de desempenho;
• descentralização política e administrativa, com transferência de tarefas para níveis locais e para entidades com autonomia;
• delegação de autoridade aos gestores, com confiança limitada;
• estruturas com menos níveis hierárquicos;
• flexibilidade na gestão de pessoas, de compras e de orçamento;
• competição administrada entre órgãos e entre fornecedores;
• contratos de gestão, que fixam metas e dão autonomia em troca de resultados;
• separação entre quem formula a política e quem executa o serviço.

A administração gerencial não rompe com tudo da burocracia. Segundo o Plano Diretor, o modelo gerencial se apoia no burocrático e conserva, embora flexibilize, princípios dele: a admissão por mérito, a carreira estruturada, a avaliação de desempenho, o treinamento sistemático e um sistema universal de remuneração. O que muda é a forma de controle e o foco: sai o controle de processos, e entra o controle de resultados.

Fernando Abrucio descreve a evolução do modelo em três fases, que a banca cobra com frequência. Cada fase tem um foco e um destinatário diferentes. As fases não são estanques: a seguinte incorpora parte da anterior.

1. Gerencialismo puro (managerialism): o foco é a economia de recursos e a eficiência, para cortar gastos. O destinatário é o contribuinte, que paga a conta do Estado.
2. Consumerism: o foco passa a ser a qualidade do serviço e a satisfação de quem o usa. O destinatário é o cliente ou consumidor do serviço público.
3. Public Service Orientation (PSO): o foco passa a ser a equidade, a participação, a transparência e a prestação de contas (accountability). O destinatário é o cidadão, que tem direitos e deveres coletivos.

A diferença entre cliente e cidadão é uma pegadinha clássica. O cliente pensa no serviço que recebe para si; o cidadão pensa no interesse coletivo e participa das decisões. A crítica principal ao consumerism é justamente tratar a pessoa como consumidora, o que pode levar a atender melhor quem reclama mais e não quem precisa mais. A fase PSO responde a essa crítica com o conceito de cidadão.

No Brasil, a reforma gerencial ganhou forma em 1995, no governo de Fernando Henrique Cardoso, com a criação do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE), chefiado por Bresser-Pereira, e com a publicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. O Plano Diretor dividiu o aparelho do Estado em quatro setores, cada um com uma forma de propriedade e uma forma de administração.

O núcleo estratégico mistura burocracia e gerencial porque nele a segurança das decisões importa mais que a rapidez. As atividades exclusivas usam o poder de Estado e, por isso, ficam com entidades estatais, como as agências executivas e as agências reguladoras. Os serviços não exclusivos podem passar para organizações sociais, entidades privadas sem fins lucrativos que recebem recursos públicos por contrato de gestão; o Plano Diretor chama essa transferência de publicização. A produção para o mercado é o setor da privatização.

Em 1998, uma reforma constitucional incluiu a eficiência entre os princípios da administração pública e flexibilizou regras de pessoal. Esse é o marco jurídico mais lembrado da reforma gerencial brasileira.

As críticas ao modelo gerencial também caem. A primeira é a de que a lógica do setor privado não se transfere inteira para o Estado, porque o Estado tem fins públicos e não busca lucro. A segunda é a de que tratar o cidadão como cliente reduz a cidadania a uma relação de consumo. A terceira, feita pelos defensores do modelo societal, é a de que o gerencial é participativo no discurso, mas centraliza as decisões nas mãos dos técnicos.

Exemplo resolvido: indicar a fase do gerencialismo em cada situação.

1. Um governo corta cargos e congela gastos para reduzir o déficit e diz que o contribuinte merece um Estado mais barato. Fase: gerencialismo puro (foco em economia; destinatário, o contribuinte).
2. Um órgão cria pesquisa de satisfação e uma carta com prazos de atendimento para os usuários. Fase: consumerism (foco em qualidade; destinatário, o cliente).
3. Um município publica as contas na internet e abre audiências para que os moradores decidam prioridades. Fase: PSO (foco em equidade, transparência e participação; destinatário, o cidadão).
4. Resultado: a ordem das fases é gerencialismo puro, consumerism e PSO.

Na prática, uma secretaria estadual fictícia de saúde firma com um hospital um contrato de gestão com metas de tempo de espera, de número de cirurgias e de satisfação dos pacientes. Em troca, o hospital ganha liberdade para comprar e contratar sem seguir cada passo do rito burocrático. A secretaria passa a cobrar o resultado no fim do período, e não a conferir cada compra antes de ela ser feita. Esse é o núcleo do modelo gerencial: autonomia em troca de resultado.

A diferença para o burocrático já foi tratada; a diferença para o societal é a dimensão enfatizada. O gerencial dá prioridade às dimensões econômico-financeira e institucional-administrativa, ou seja, às contas e à estrutura do Estado. O societal dá prioridade à dimensão sociopolítica, ou seja, à participação da sociedade nas decisões.

O erro comum é dizer que o modelo gerencial abandona todos os princípios da burocracia. O Plano Diretor afirma o contrário: o gerencial conserva, de forma flexível, o mérito, a carreira e a avaliação de desempenho.

Como a banca cobra: a banca troca as fases de Abrucio, mistura publicização com privatização, troca a forma de administração de um setor do Plano Diretor e afirma que o gerencial abandonou o mérito e a carreira.

Administração societal

A administração gerencial resolveu parte dos problemas de custo e de qualidade, mas deixou uma pergunta sem resposta: quem decide o que o Estado deve fazer? No modelo gerencial, os técnicos fixam as metas, e o cidadão participa como cliente que avalia o serviço. A administração societal propõe outra resposta: a sociedade participa da definição das políticas e do controle do Estado, por meio de canais permanentes de participação.

O modelo foi sistematizado no Brasil pela pesquisadora Ana Paula Paes de Paula, que comparou a vertente gerencial e a vertente societal da administração pública brasileira. A origem do modelo está nos movimentos sociais brasileiros, que ganharam força a partir da década de 1960 e, sobretudo, na luta pela redemocratização das décadas de 1970 e 1980. Associações de moradores, movimentos de saúde, sindicatos e comunidades de base reivindicavam participação nas decisões públicas.

A Constituição de 1988 abriu espaço para a participação com a criação de conselhos gestores de políticas públicas, como os de saúde, de assistência social e da criança e do adolescente. Nos municípios, o orçamento participativo, em que a população decide parte dos investimentos, tornou-se o exemplo mais conhecido; a experiência de Porto Alegre, iniciada em 1989, é a mais citada. Os fóruns temáticos e as conferências de políticas públicas completam a lista de canais.

Paes de Paula analisa a gestão pública em três dimensões. A dimensão econômico-financeira trata das finanças públicas e dos investimentos. A dimensão institucional-administrativa trata da organização e da articulação dos órgãos. A dimensão sociopolítica trata das relações entre o Estado e a sociedade, dos direitos dos cidadãos e da participação deles na gestão.

A tese central da autora é a de que cada vertente enfatiza dimensões diferentes. A vertente gerencial concentra-se nas dimensões econômico-financeira e institucional-administrativa. A vertente societal concentra-se na dimensão sociopolítica. Nenhuma das duas, segundo a autora, articula bem as três dimensões.

As características do modelo societal que os manuais listam são estas:

• ênfase na participação social nas decisões públicas;
• origem nos movimentos sociais e na redemocratização, e não num programa de governo;
• projeto político que busca repensar o modelo de desenvolvimento, a estrutura do Estado e a forma de gestão;
• abordagem de gestão social, com experiências voltadas às demandas do público-alvo, incluindo questões culturais e participativas;
• abertura das instituições à participação, com conselhos gestores, orçamento participativo e fóruns;
• ênfase em iniciativas locais, sem uma proposta acabada para a organização de todo o aparelho do Estado.

Os limites do modelo também caem. A vertente societal não tem uma proposta completa para organizar o aparelho do Estado e se apoia em experiências locais e fragmentadas. Ela também tem dificuldade em conciliar a participação, que leva tempo, com a eficiência administrativa. A vertente gerencial, ao contrário, tem proposta para o aparelho do Estado, mas é participativa no discurso e centralizadora no processo de decisão.

Exemplo resolvido: classificar cada situação como gerencial (gerencialismo puro ou consumerism), PSO ou societal. O critério tem três perguntas: de onde vem a iniciativa, que dimensão ela enfatiza e qual é o papel do cidadão.

1. Uma secretaria firma com um hospital um contrato de gestão com metas de cirurgias e de tempo de espera. A iniciativa vem do governo, a ênfase é institucional-administrativa e o cidadão não decide nada. Modelo: gerencial.
2. Um órgão publica uma carta de serviços com prazos de atendimento e aplica pesquisa de satisfação aos usuários. A iniciativa vem do governo, a ênfase é a qualidade do serviço e o cidadão avalia o serviço depois de pronto, como cliente. Modelo: gerencial, na fase consumerism.
3. Um órgão publica as contas na internet, presta contas em audiência e trata o usuário como cidadão com direitos coletivos, mas mantém as metas de resultado fixadas pelos técnicos. A ênfase passa à equidade e à transparência, e o cidadão acompanha e cobra. Modelo: gerencial, na fase PSO.
4. A população de um município decide em assembleia de bairro onde aplicar parte dos investimentos, num orçamento participativo que nasceu da pressão das associações de moradores. A iniciativa vem da sociedade organizada, a ênfase é sociopolítica e o cidadão decide antes da execução. Modelo: societal.
5. Resultado: o que separa a PSO do societal é o papel do cidadão e a origem. Na PSO, o cidadão acompanha e cobra dentro de um modelo conduzido pelo governo. No societal, o cidadão participa da decisão por canais que nasceram dos movimentos sociais.

Na prática, um município fictício decide a reforma das unidades de saúde em assembleias de bairro, e o conselho municipal de saúde, com representantes dos usuários, acompanha a execução das obras. Os moradores definem a prioridade, e a prefeitura executa e presta contas ao conselho. Essa é a lógica societal: o cidadão não é só o cliente que avalia o serviço depois de pronto, mas o participante que decide antes.

A diferença para a fase PSO do gerencialismo exige cuidado. A PSO já fala em cidadão e em participação, mas continua dentro do modelo gerencial, com ênfase nos resultados e na estrutura do Estado. O modelo societal coloca a participação no centro do projeto político e nasce dos movimentos sociais, e não de uma reforma conduzida pelo governo.

O erro comum é dizer que o modelo societal substituiu o gerencial no Brasil. Os manuais tratam as duas vertentes como projetos que disputam espaço e convivem, e nenhuma delas é adotada de forma plena.

Como a banca cobra: a banca troca as dimensões enfatizadas por cada vertente, atribui ao societal a origem ou os instrumentos do gerencial e confunde o societal com a fase PSO.

Quadros e comparações

A primeira tabela compara os três modelos clássicos do Plano Diretor e o modelo societal pelos traços que a banca mais troca.

A segunda tabela resume as três fases do modelo gerencial segundo Abrucio.

A terceira tabela traz a comparação de Paes de Paula entre as vertentes gerencial e societal.

A quarta tabela separa as características do tipo ideal de Weber das disfunções que a banca apresenta como se fossem características.

Para decorar

Pegadinhas

Fontes e data

• [1] Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, Câmara da Reforma do Estado, Presidência da República, 1995.

Texto conferido em 14/10/2026.