Teorias Administrativas

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Do que trata o tópico

Este tópico apresenta as teorias que explicam como as organizações funcionam e como devem ser administradas, da Administração Científica de Taylor até a Teoria Contingencial. Cada teoria nasce de um problema que a anterior não resolveu e muda o foco da análise: primeiro as tarefas, depois a estrutura, as pessoas, o ambiente e a tecnologia. O aluno precisa ligar cada teoria ao autor, à ênfase, à ideia central, à crítica que ela recebe e à imagem de ser humano que ela adota.

Conteúdo

Introdução: conceitos, evolução histórica e abordagens prescritivas e normativas

Uma prefeitura tem dinheiro, servidores, prédios e computadores, mas isso não garante que a fila do posto de saúde diminua. Alguém precisa decidir o que fazer, dividir o trabalho, orientar as pessoas e conferir o resultado. Essa atividade é a administração: o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos para alcançar objetivos. Ela vale para empresa, órgão público, hospital ou associação de bairro.

Dois conceitos atravessam todas as teorias. A eficiência olha os meios: é fazer certo as coisas, com o menor gasto de recursos. A eficácia olha os fins: é fazer as coisas certas e alcançar o objetivo. A efetividade, termo mais usado na gestão pública, olha o impacto real na sociedade.

A evolução da teoria segue as cinco variáveis básicas da administração: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia. Cada escola dá ênfase a uma ou duas delas. A Administração Científica olha as tarefas; a Clássica, a Neoclássica, a Burocracia e o Estruturalismo olham a estrutura; as Relações Humanas e a Comportamental olham as pessoas; Sistemas e Contingência olham o ambiente, e a Contingência olha também a tecnologia.

Os manuais separam as teorias em dois grupos. As abordagens prescritivas e normativas dizem como o administrador deve agir, com princípios e receitas: Administração Científica, Teoria Clássica, Relações Humanas e Teoria Neoclássica. As abordagens explicativas e descritivas procuram explicar como a organização funciona, sem dar receita: Burocracia, Estruturalismo, Comportamental, Desenvolvimento Organizacional, Sistemas e Contingência.

Na prática, o diretor de um hospital público que reduz o custo de cada consulta sem diminuir a fila foi eficiente, mas não foi eficaz. Se a fila diminui e a saúde da população melhora, ele também alcançou efetividade. A banca troca os dois conceitos e espera que o aluno ligue eficiência aos meios e eficácia aos resultados.

O erro comum é pôr a Teoria das Relações Humanas no grupo explicativo, por ela tratar de pessoas. Ela é prescritiva: diz ao gerente que deve cuidar do grupo informal e da satisfação do trabalhador.

Como a banca cobra: a banca pede o grupo de uma teoria (prescritiva ou explicativa), a variável que ela enfatiza ou a diferença entre eficiência e eficácia.

Aspectos gerais e origens

A administração como disciplina é recente, mas as ideias que ela usa são antigas. Os manuais apontam várias influências. Os filósofos gregos discutiram a organização do Estado e a especialização das pessoas. A Igreja Católica deixou a hierarquia de autoridade, o estado-maior (assessoria) e a coordenação funcional, com uma cúpula que define a doutrina e uma rede de unidades espalhadas pelo mundo.

A organização militar deixou a unidade de comando (cada soldado recebe ordens de um só superior), a escala hierárquica, o planejamento e também a assessoria, chamada de staff. A assessoria aparece, portanto, tanto na Igreja quanto no exército. Os economistas liberais, com Adam Smith, defenderam a divisão do trabalho e a especialização como fonte de produtividade. Os pioneiros e empreendedores do século XIX criaram grandes empresas que precisavam de métodos de gestão.

A Revolução Industrial, iniciada na Inglaterra no século XVIII, foi a influência decisiva. A máquina a vapor levou o trabalho da oficina para a fábrica, reuniu muitos operários no mesmo lugar e criou problemas novos: desperdício, baixa produtividade, conflito entre patrão e empregado. A administração científica nasce para resolver esses problemas no começo do século XX.

Como a banca cobra: a banca troca a origem das ideias, como a unidade de comando atribuída à Igreja ou a divisão do trabalho atribuída ao exército.

Escola da Administração Científica

No fim do século XIX, as fábricas dos Estados Unidos tinham operários que trabalhavam cada um do seu jeito, aprendiam por imitação e produziam devagar de propósito, com medo de que o aumento de produção levasse a demissões. Frederick Winslow Taylor, engenheiro americano, chamou essa prática de vadiagem sistemática. A solução dele foi aplicar o método científico ao trabalho: observar, medir e padronizar cada tarefa. Nasce assim a Administração Científica, com ênfase nas tarefas.

O primeiro período de Taylor tratou da racionalização do trabalho do operário, com o estudo de tempos e movimentos. O analista divide a tarefa em movimentos elementares, elimina os inúteis, cronometra os úteis e define o tempo-padrão. Daí sai o "the one best way", a única maneira certa de executar a tarefa. No segundo período, Taylor ampliou a ideia para a administração da empresa inteira.

A abordagem vai de baixo para cima: começa no operário e na tarefa e sobe para a gerência. Os elementos da organização racional do trabalho que os manuais listam são estes:

• análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos;
• estudo da fadiga humana, para eliminar movimentos que cansam sem produzir;
• divisão do trabalho e especialização do operário;
• desenho de cargos e tarefas;
• incentivos salariais e prêmios de produção (quem produz mais ganha mais);
• condições ambientais de trabalho (iluminação, ruído, conforto);
• padronização de métodos e de máquinas;
• supervisão funcional.

Taylor também formulou quatro princípios. O princípio de planejamento substitui o improviso do operário por métodos baseados em procedimentos científicos. O de preparo seleciona os trabalhadores pelas aptidões e os treina, e prepara máquinas e equipamentos. O de controle confere se o trabalho segue o método, e o de execução distribui atribuições e responsabilidades.

1. Planejamento: entra a tarefa feita no improviso; sai o método científico.
2. Preparo: entra o candidato; sai o operário selecionado e treinado.
3. Controle: entra o trabalho executado; sai a conferência com o método.
4. Execução: entra a responsabilidade; sai a disciplina na realização.

A ideia de ser humano por trás da escola é o homo economicus: o operário trabalha só por dinheiro e responde a incentivo salarial. A supervisão funcional põe vários supervisores especializados sobre o mesmo operário, cada um na sua área (um cuida da máquina, outro do tempo, outro da qualidade). Essa ideia contraria a unidade de comando de Fayol.

Outros nomes da escola entram em prova. Frank e Lillian Gilbreth aprofundaram o estudo de movimentos e da fadiga. Henry Gantt criou o gráfico de barras para acompanhar a produção. Henry Ford aplicou a linha de montagem e a produção em massa, com os princípios de intensificação (reduzir o tempo de produção), economicidade (reduzir o estoque de matéria-prima) e produtividade (aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo tempo).

As críticas são o mecanicismo, que trata a organização como máquina; a superespecialização do operário, que torna o trabalho monótono; a visão microscópica do homem, reduzido a um apêndice da máquina; a abordagem de sistema fechado, que ignora o ambiente; e a exploração dos empregados em favor do patrão.

Exemplo resolvido: classificar a medida abaixo.

Situação: uma gráfica cronometra cada operação de corte de papel, elimina três movimentos considerados inúteis, fixa o tempo-padrão de cada lote e paga bônus a quem passar da meta.

1. O foco está na tarefa do operário ou na estrutura da empresa? Na tarefa.
2. Há estudo de tempos e movimentos? Sim, com cronômetro e eliminação de movimentos.
3. O incentivo é material? Sim, bônus por produção, ligado ao homo economicus.
4. Resultado: a medida segue a Administração Científica de Taylor.

Na prática, uma central de atendimento que define o roteiro único de cada ligação, mede o tempo médio de cada atendente e paga prêmio por volume aplica as ideias de Taylor até hoje. A diferença para a Teoria Clássica é a direção: Taylor parte do chão de fábrica para cima, e Fayol parte da direção para baixo.

O erro comum é atribuir a Taylor as funções administrativas (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar). Elas são de Fayol.

Como a banca cobra: a banca troca Taylor e Fayol, pergunta a direção da abordagem (de baixo para cima ou de cima para baixo) e cobra a supervisão funcional contra a unidade de comando.

Escola da Teoria Clássica

Enquanto Taylor olhava o operário, Henri Fayol, engenheiro francês e diretor de uma mineradora, olhava a empresa como um todo. A pergunta dele era como organizar a estrutura para que a empresa inteira funcione bem. A Teoria Clássica tem ênfase na estrutura e segue uma abordagem de cima para baixo: parte da direção e desce até os executores. Ela é prescritiva, com princípios universais para qualquer organização.

Fayol dividiu a empresa em seis funções básicas: técnicas (produção), comerciais (compra e venda), financeiras (capital), de segurança (proteção de bens e pessoas), contábeis (registros e custos) e administrativas. A função administrativa coordena as outras cinco e fica acima delas. Ela não é exclusiva da cúpula: espalha-se por todos os níveis, mas pesa mais quanto mais alto o cargo, o que os manuais chamam de proporcionalidade da função administrativa.

As funções administrativas, ou elementos da administração, formam o processo administrativo de Fayol: prever (visualizar o futuro e traçar o programa), organizar (montar a estrutura material e humana), comandar (dirigir o pessoal), coordenar (harmonizar os esforços) e controlar (verificar se tudo ocorre conforme o plano). A sigla usada nos cursinhos é POC3. Luther Gulick ampliou a lista para sete funções (POSDCORB) e Lyndall Urwick para outras variações, os dois dentro da escola clássica.

Os 14 princípios gerais de Fayol são estes:

1. divisão do trabalho;
2. autoridade e responsabilidade;
3. disciplina;
4. unidade de comando (cada empregado recebe ordens de um só chefe);
5. unidade de direção (um só plano para um grupo de atividades com o mesmo objetivo);
6. subordinação do interesse individual ao interesse geral;
7. remuneração do pessoal;
8. centralização;
9. cadeia escalar, ou hierarquia;
10. ordem (um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar);
11. equidade;
12. estabilidade do pessoal;
13. iniciativa;
14. espírito de equipe (união do pessoal).

A cadeia escalar exige que a comunicação siga a linha hierárquica. Para evitar a demora, Fayol admite a ponte, ou passarela: dois funcionários do mesmo nível, de departamentos diferentes, falam direto, desde que os chefes autorizem. A ideia é uma exceção à cadeia escalar, não o fim dela.

As críticas à Teoria Clássica são as mesmas da Científica em boa parte: abordagem mecanicista (a teoria da máquina), visão de sistema fechado, homo economicus e organização formal sem espaço para o grupo informal. Os manuais ainda apontam o extremo racionalismo, a abordagem simplificada da organização formal e a ausência de trabalhos experimentais que comprovem os princípios.

Exemplo resolvido: identificar o princípio de Fayol violado.

Situação: o técnico de uma secretaria recebe ordens do coordenador de projetos e, ao mesmo tempo, do chefe do setor de compras, e as ordens se contradizem.

1. Quantas fontes de ordem o técnico tem? Duas.
2. Qual princípio exige uma só fonte de ordem por empregado? A unidade de comando.
3. O caso fala de um plano para um grupo de atividades? Não, fala de chefes, e por isso não é unidade de direção.
4. Resultado: a situação viola a unidade de comando.

Na prática, um órgão que monta o organograma, define quem responde a quem e cria um plano único para cada programa aplica Fayol. A diferença para Taylor está na tabela de "Quadros e comparações": ênfase na estrutura contra ênfase na tarefa.

O erro comum é confundir unidade de comando com unidade de direção. A primeira trata do chefe de cada pessoa; a segunda trata do plano de cada grupo de atividades.

Como a banca cobra: a banca lista funções ou princípios e troca um item, confunde unidade de comando com unidade de direção ou atribui o POC3 a Taylor.

Teoria das Relações Humanas

As teorias de Taylor e Fayol tratavam o trabalhador como peça de máquina, e as greves e a insatisfação cresciam. Nos Estados Unidos, a Teoria das Relações Humanas nasce como reação a esse mecanicismo, com ênfase nas pessoas. O marco é a experiência de Hawthorne, feita numa fábrica da Western Electric, em Chicago, coordenada por Elton Mayo. A pesquisa queria medir a relação entre iluminação e produtividade e acabou descobrindo o peso do fator humano.

A experiência teve quatro fases, que os manuais cobram em ordem:

1. Iluminação: o grupo produzia mais com luz mais forte e também com luz mais fraca, porque se sentia observado. A conclusão foi o peso do fator psicológico.
2. Sala de montagem de relés: um pequeno grupo de moças, com intervalos e lanche, produziu mais e com mais satisfação, porque tinha liberdade e um supervisor amigável.
3. Programa de entrevistas: milhares de empregados falaram sobre o trabalho e revelaram a organização informal, que limita a produção por regras próprias do grupo.
4. Sala de montagem de terminais: o grupo combinava um ritmo próprio e punia quem produzia demais ou de menos.

As conclusões de Hawthorne são estas: o nível de produção depende da integração social, e não da capacidade física; o trabalhador age como membro de um grupo; o grupo aplica recompensas e sanções sociais; os grupos informais definem regras próprias; as relações humanas no trabalho importam; o conteúdo do cargo afeta o moral; e os aspectos emocionais pesam no comportamento. A imagem de ser humano é o homem social, motivado por reconhecimento e aceitação do grupo.

A teoria trouxe temas novos: motivação, liderança, comunicação e dinâmica de grupo. Kurt Lewin estudou a dinâmica de grupo, e os estudos de liderança dessa época descrevem três estilos: autocrático (o líder decide sozinho), democrático (o grupo decide com o líder) e liberal, ou laissez-faire (o grupo decide com pouca participação do líder).

As críticas apontam a oposição cerrada à Teoria Clássica, a visão inadequada dos problemas de relações industriais (ela nega o conflito entre empresa e empregado), a concepção ingênua e romântica do operário, a limitação do campo experimental (só a fábrica), a parcialidade das conclusões, a ênfase exagerada nos grupos informais e o enfoque manipulativo, já que a empresa usaria a satisfação para tirar mais produção.

Na prática, uma agência do INSS fictícia mede a produtividade de dois setores. O setor em que a chefe conversa com a equipe, aceita sugestões e respeita os acordos do grupo produz mais que o setor com metas impostas e cobrança individual. As Relações Humanas explicam o resultado pela integração social e pelo grupo informal.

A diferença para a Comportamental é de foco e de método: Relações Humanas enfatiza o grupo e a satisfação; a Comportamental estuda a decisão e a motivação com mais base científica e critica as duas teorias anteriores. O erro comum é dizer que Hawthorne provou que a iluminação aumenta a produção: a fase da iluminação mostrou o oposto, que o fator psicológico pesava mais.

Como a banca cobra: a banca pede as fases de Hawthorne em ordem, as conclusões, o homem social e as críticas, em especial o enfoque manipulativo.

Teoria Neoclássica

Na década de 1950, as empresas cresciam e se espalhavam pelo mundo, e os gerentes precisavam de orientação prática. Autores como Peter Drucker, Harold Koontz, Cyril O'Donnell, William Newman e Ernest Dale retomaram os princípios clássicos, atualizaram-nos e juntaram contribuições de outras teorias. Essa é a Teoria Neoclássica, também chamada de escola operacional ou do processo administrativo. Ela é prescritiva e tem ênfase na estrutura, com olhar forte para os objetivos.

As características que os manuais cobram são a ênfase na prática da administração; a reafirmação relativa dos postulados clássicos (os princípios valem, mas com flexibilidade); a ênfase nos princípios gerais de administração; a ênfase nos objetivos e nos resultados; e o ecletismo, que é aproveitar ideias de várias teorias. A teoria trata a administração como técnica social básica: o administrador obtém resultados por meio das pessoas.

O processo administrativo neoclássico tem quatro funções: planejamento, organização, direção e controle (PODC). Elas formam um ciclo: o controle retroalimenta o planejamento seguinte. A Neoclássica também estuda centralização e descentralização, departamentalização (por funções, produtos, área geográfica, clientes, processos e projetos) e os tipos de organização linear, funcional e linha-staff.

A Neoclássica consolidou a distinção entre eficiência e eficácia. Drucker liga a eficiência aos meios e aos métodos e a eficácia aos objetivos e aos resultados. A teoria é a base da Administração por Objetivos, tratada a seguir.

Na prática, um secretário municipal que reúne a equipe para definir metas do ano, monta os setores, orienta os coordenadores e acompanha os indicadores mensais aplica o processo neoclássico. A diferença para a Clássica é o número de funções e a flexibilidade: Fayol tem cinco funções e princípios rígidos; os neoclássicos têm quatro e tratam os princípios como guias.

O erro comum é pôr a Neoclássica entre as teorias explicativas. Ela é prescritiva, porque diz ao administrador o que fazer.

Como a banca cobra: a banca pede as características da Neoclássica, troca o PODC pelo POC3 de Fayol ou pergunta a diferença entre eficiência e eficácia.

Administração por Objetivos (APO)

Um chefe que só controla horário e procedimento não sabe se a equipe entregou o que importa. Peter Drucker propôs inverter o foco: em vez de controlar a atividade, controlar o resultado. A Administração por Objetivos (APO) é o método em que o gerente e o subordinado definem juntos os objetivos, fixam como medir cada um e avaliam periodicamente o desempenho. Ela nasce dentro da Teoria Neoclássica.

As características da APO nos manuais são estas: estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior; objetivos para cada departamento ou posição; interligação dos objetivos departamentais; ênfase na mensuração e no controle dos resultados; avaliação, revisão e reciclagem contínuas dos planos; participação atuante da chefia; e apoio intensivo do staff nas primeiras etapas.

1. Gerente e subordinado definem juntos os objetivos.
2. Os dois fixam indicadores e prazos para cada objetivo.
3. O subordinado executa com autonomia sobre os meios.
4. O gerente acompanha e avalia o resultado em revisões periódicas.
5. O resultado alimenta os objetivos do ciclo seguinte.

As críticas apontam que a APO pode virar pressão: quando o chefe impõe os objetivos em vez de negociá-los, a participação desaparece e o método vira controle autocrático, que alguns críticos chamam de "cenoura e chicote". O foco no curto prazo e no que é fácil de medir também é um limite.

Na prática, uma diretoria de fiscalização combina com cada auditor a meta de autos concluídos no semestre, define como medir e marca reuniões trimestrais de acompanhamento. O auditor escolhe como trabalhar, mas responde pelo resultado. A diferença para a Administração Científica é que Taylor controla o método do operário, e a APO controla o resultado e deixa o método mais livre.

O erro comum é dizer que na APO o superior fixa os objetivos sozinho. A característica central é a fixação conjunta.

Como a banca cobra: a banca afirma que a APO impõe objetivos de cima para baixo, troca o autor ou pergunta as características do método.

Teoria da Burocracia

Nos anos 1940, as teorias Clássica e de Relações Humanas pareciam opostas e incompletas, e as organizações cresciam muito. Os estudiosos buscaram nos escritos do sociólogo alemão Max Weber um modelo mais amplo e racional. Para Weber, a burocracia é a forma de organização baseada em normas impessoais e na racionalidade, que adequa os meios aos fins. No sentido de Weber, a burocracia é a forma mais eficiente de organização, e não sinônimo de papelada.

Weber explica a burocracia pelos tipos de dominação, isto é, pelos motivos que levam as pessoas a obedecer. A dominação tradicional se apoia no costume e na herança (o senhor feudal). A carismática se apoia nas qualidades extraordinárias do líder (o profeta, o herói). A racional-legal se apoia em normas impessoais aceitas como legítimas, e é a base da burocracia.

Weber descreve a burocracia como tipo ideal: um modelo puro, com as características em grau máximo, que serve de régua para comparar organizações reais. As características que os manuais listam são estas:

• caráter legal das normas e regulamentos;
• caráter formal das comunicações, por escrito;
• caráter racional e divisão do trabalho;
• impessoalidade nas relações;
• hierarquia da autoridade;
• rotinas e procedimentos padronizados;
• competência técnica e meritocracia;
• especialização da administração, separada da propriedade;
• profissionalização dos participantes;
• completa previsibilidade do funcionamento.

As características se resumem em formalidade, impessoalidade e profissionalismo. O objetivo é a previsibilidade: a organização funciona do mesmo modo, qualquer que seja a pessoa no cargo.

O sociólogo Robert Merton mostrou que, na prática, a burocracia produz efeitos não previstos, as disfunções. Elas surgem porque Weber não considerou a variabilidade humana. As disfunções que os manuais listam são estas:

• internalização das regras e apego aos regulamentos (a regra vira fim, e não meio);
• excesso de formalismo e de papelório;
• resistência a mudanças;
• despersonalização do relacionamento;
• categorização como base do processo decisório;
• superconformidade às rotinas e aos procedimentos;
• exibição de sinais de autoridade;
• dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.

Exemplo resolvido: dizer se o fato é característica ou disfunção.

Situação: o servidor de um cartório recusa um requerimento completo porque foi preenchido com caneta azul, e o formulário pede caneta preta, embora a norma não diga que a cor invalida o pedido.

1. A regra existe? Sim, o formulário pede caneta preta.
2. A regra está servindo ao objetivo de registrar o pedido? Não, ela impede o registro de um pedido completo.
3. O servidor trata a regra como meio ou como fim? Como fim.
4. Resultado: é a disfunção de internalização das regras e apego aos regulamentos, com superconformidade.

Na prática, a seleção por concurso, a carreira com promoção por mérito e o organograma de um tribunal são características da burocracia de Weber. A fila de horas por causa de três carimbos inúteis é disfunção. A diferença entre os dois está no excesso: a disfunção é a característica levada ao exagero, fora do propósito.

O erro comum é chamar impessoalidade ou hierarquia de disfunção. Elas são características; a disfunção é a despersonalização do relacionamento e a exibição de sinais de autoridade.

Como a banca cobra: a banca mistura características e disfunções, pergunta os três tipos de dominação ou afirma que Weber via a burocracia como ineficiente.

Teoria Estruturalista

No fim da década de 1950, a Teoria da Burocracia e a de Relações Humanas eram vistas como visões parciais. A Teoria Estruturalista tenta uma síntese: estuda a organização formal e a informal, as recompensas materiais e as sociais, e a relação da organização com o ambiente. Autores como Amitai Etzioni, Peter Blau, Richard Scott e James Thompson fazem parte da corrente. A teoria é explicativa e tem ênfase na estrutura e no ambiente.

O estruturalismo vê a organização como uma unidade social grande e complexa, que interage com outras organizações. Ele usa uma abordagem múltipla: organização formal e informal, níveis hierárquicos, recompensas materiais e sociais, e análise interorganizacional. Os conflitos são inevitáveis e, às vezes, desejáveis, porque geram mudança. Essa visão é uma ruptura com as Relações Humanas, que buscavam a harmonia.

A imagem de ser humano é o homem organizacional: a pessoa que desempenha papéis em várias organizações e por isso precisa ser flexível, tolerar frustração, adiar recompensas e desejar realização. A sociedade moderna é uma sociedade de organizações: a pessoa nasce num hospital, estuda numa escola, trabalha numa empresa.

As tipologias de organização são o ponto mais cobrado. Etzioni classifica pelo tipo de controle:

• coercitivas: o poder vem da força ou do castigo (prisões);
• utilitárias: o poder vem da recompensa material (empresas);
• normativas: o poder vem do consenso moral sobre objetivos (igrejas, associações voluntárias).

Blau e Scott classificam pelo beneficiário principal, isto é, quem ganha com a existência da organização:

• associações de benefícios mútuos: os próprios membros (sindicatos, cooperativas);
• organizações de interesses comerciais: os proprietários (empresas);
• organizações de serviços: os clientes (hospitais, escolas);
• organizações de Estado: o público em geral (forças armadas, polícia).

Na prática, um sindicato de servidores, pela tipologia de Blau e Scott, é associação de benefícios mútuos, porque existe para os associados. Pela de Etzioni, o sindicato é uma estrutura mista, normativa e utilitária, porque mantém os membros pela adesão aos objetivos e pelas vantagens materiais. A diferença entre as duas tipologias é o critério: Etzioni olha o controle, Blau e Scott olham o beneficiário.

O erro comum é trocar os critérios e dizer que Blau e Scott classificam pelo tipo de poder.

Como a banca cobra: a banca troca o critério das tipologias, encaixa uma organização na categoria errada ou nega que o estruturalismo aceite o conflito.

Teoria Comportamental

As Relações Humanas mostraram que as pessoas importam, mas não explicaram com rigor como elas decidem e o que as motiva. A Teoria Comportamental, ou behaviorista, aprofunda o estudo do comportamento nas organizações. Ela é explicativa, tem ênfase nas pessoas e critica tanto a Teoria Clássica quanto a de Relações Humanas. Os principais nomes são Herbert Simon, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chester Barnard e Chris Argyris.

Herbert Simon vê a organização como um sistema de decisões: cada pessoa decide o tempo todo, conforme as informações que tem. Ele propõe a racionalidade limitada: a pessoa não conhece todas as alternativas nem todas as consequências, e por isso escolhe a primeira alternativa satisfatória, e não a ótima. Essa pessoa é o homem administrativo, que busca a solução satisfatória.

Chester Barnard e Simon explicam por que a pessoa fica na organização pela teoria do equilíbrio organizacional. A organização oferece incentivos (salário, reconhecimento) e recebe contribuições (trabalho, dedicação). A pessoa permanece enquanto os incentivos valem tanto quanto ou mais que as contribuições que ela dá.

Maslow organiza as necessidades em pirâmide: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de autorrealização, da base ao topo. A necessidade satisfeita deixa de motivar, e a de nível seguinte passa a motivar. Herzberg propõe a teoria dos dois fatores: os fatores higiênicos, ou extrínsecos (salário, condições de trabalho, chefia, políticas da empresa), evitam a insatisfação, mas não motivam; os fatores motivacionais, ou intrínsecos (o conteúdo do cargo, a responsabilidade, o reconhecimento, o crescimento), produzem satisfação.

McGregor descreve duas visões do gerente. A Teoria X supõe que a pessoa não gosta de trabalhar, evita responsabilidade e precisa ser controlada. A Teoria Y supõe que a pessoa gosta de trabalhar, aceita responsabilidade e pode se autocontrolar. Likert descreve quatro sistemas de administração: autoritário coercitivo (sistema 1), autoritário benevolente (2), consultivo (3) e participativo (4).

Exemplo resolvido: classificar os fatores pela teoria de Herzberg.

Situação: um órgão aumenta o salário dos analistas e reforma a sala; meses depois, dá a eles autonomia sobre os processos e reconhece em público os melhores trabalhos.

1. Salário e reforma da sala estão no ambiente ou no conteúdo do cargo? No ambiente: são fatores higiênicos.
2. O efeito dos fatores higiênicos é evitar a insatisfação, sem motivar.
3. Autonomia e reconhecimento estão no conteúdo do cargo: são fatores motivacionais.
4. Resultado: só a segunda medida, pela teoria de Herzberg, produz motivação.

Na prática, um chefe que acompanha cada passo do servidor, por achar que sem cobrança ninguém trabalha, age pela Teoria X. A diferença entre Maslow e Herzberg é que Maslow fala de necessidades em pirâmide, e Herzberg fala de fatores do trabalho em dois grupos.

O erro comum é dizer que o salário motiva na teoria de Herzberg. Ele é fator higiênico: a falta dele insatisfaz, mas a presença não motiva.

Como a banca cobra: a banca troca Maslow e Herzberg, põe o salário entre os fatores motivacionais, pede a ordem da pirâmide ou o conceito de racionalidade limitada.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Na década de 1960, o mundo mudava rápido, e as organizações rígidas não conseguiam acompanhar. Um grupo de cientistas do comportamento, como Leland Bradford, Warren Bennis, Richard Beckhard e Edgar Schein, propôs mudar a organização de forma planejada, a partir das pessoas e da cultura. O Desenvolvimento Organizacional (DO) é um esforço de longo prazo, apoiado pela cúpula, para mudar a cultura e os processos da organização com a ajuda das ciências do comportamento. Ele é um desdobramento prático da Teoria Comportamental.

O DO parte de três ideias. A cultura organizacional é o conjunto de crenças, valores e hábitos compartilhados, e mudar a organização exige mudar a cultura. A mudança planejada é melhor que a mudança por acaso. O agente de mudança, em geral um consultor externo ou interno, conduz o processo com a participação das pessoas.

As características do DO são o foco na organização como um todo, a orientação sistêmica, o agente de mudança, a solução de problemas reais, a aprendizagem pela experiência, os processos de grupo e o desenvolvimento de equipes, a retroação de dados (as pessoas recebem os dados sobre a própria situação) e a orientação contingencial. O método base é a pesquisa-ação: coleta de dados, diagnóstico e ação, em ciclo.

As técnicas de intervenção mais cobradas são o treinamento da sensitividade (grupos T, em que as pessoas aprendem sobre o próprio comportamento), a análise transacional, a consultoria de procedimentos, o desenvolvimento de equipes, as reuniões de confrontação e a retroação de dados. O grid gerencial de Blake e Mouton é um dos modelos de DO.

Na prática, um tribunal com conflito antigo entre a área judicial e a administrativa contrata um consultor. Ele entrevista os servidores, devolve os resultados em reunião e conduz encontros de confrontação entre as áreas até um plano comum. A diferença para a mudança pontual é o horizonte: o DO é longo, participativo e mira a cultura, e não um procedimento isolado.

O erro comum é tratar o DO como mudança imposta de cima, de curto prazo. Ele pede apoio da cúpula, mas depende da participação das pessoas.

Como a banca cobra: a banca pede as características do DO, o papel do agente de mudança ou as técnicas de intervenção.

Mudança organizacional

Toda organização passa por mudanças: nova tecnologia, nova lei, novo governo, corte de verba. A mudança organizacional é a passagem de um estado atual para um estado desejado. Ela pode ser incremental, em pequenos passos, ou radical, também chamada de transformacional, que altera a organização de forma profunda. Pode ser planejada, quando a organização se antecipa, ou reativa, quando responde a um problema já instalado.

O modelo mais cobrado é o de Kurt Lewin, com três etapas:

1. Descongelamento: a organização percebe a necessidade de mudar e abandona os hábitos antigos.
2. Mudança: as pessoas aprendem e adotam os novos comportamentos e processos.
3. Recongelamento: o novo padrão se fixa, com apoio e reforço, até virar rotina.

Lewin também propõe a análise do campo de forças. As forças propulsoras (ou impulsionadoras) empurram a mudança; as forças restritivas resistem a ela. A mudança acontece quando as propulsoras superam as restritivas, o que se obtém aumentando as primeiras ou reduzindo as segundas.

A resistência à mudança vem do interesse próprio (medo de perder poder ou posto), da falta de compreensão e de confiança, de avaliações diferentes sobre a necessidade de mudar e da baixa tolerância à mudança. As formas de lidar com ela vão da educação e da comunicação, da participação e do envolvimento, da facilitação e do apoio e da negociação até a manipulação, a cooptação e a coerção, estas com custo alto. John Kotter propõe oito passos, que começam por criar um senso de urgência e terminam por incorporar as mudanças na cultura.

Na prática, um órgão que troca o processo em papel pelo processo eletrônico explica aos servidores por que muda (descongelamento), treina todos no sistema (mudança) e desliga o protocolo físico e reconhece quem domina o sistema (recongelamento). Sem o recongelamento, as pessoas voltam ao papel.

O erro comum é pular o descongelamento: quem impõe a mudança sem preparar as pessoas encontra resistência maior.

Como a banca cobra: a banca troca a ordem das etapas de Lewin, confunde forças propulsoras e restritivas ou pergunta as causas da resistência.

Teoria dos Sistemas

Uma universidade recebe alunos, verbas e informações do ambiente, transforma tudo isso em ensino e pesquisa e devolve formados e conhecimento à sociedade. Se a sociedade deixa de valorizar um curso, a universidade recebe menos alunos e precisa se ajustar. A Teoria dos Sistemas explica a organização dessa forma: como um conjunto de partes interdependentes, em troca constante com o ambiente. Ela vem da Teoria Geral dos Sistemas do biólogo Ludwig von Bertalanffy e foi trazida à administração por Daniel Katz e Robert Kahn, entre outros.

Um sistema é um conjunto de elementos interdependentes que formam um todo com um objetivo. Os elementos do sistema são estes:

1. Entrada (insumo): o que o sistema recebe do ambiente (recursos, energia, informação).
2. Processamento (transformação): o que o sistema faz com as entradas.
3. Saída (resultado): o que o sistema devolve ao ambiente (produtos, serviços).
4. Retroação (feedback): a informação sobre a saída que volta para ajustar a entrada e o processamento.

O sistema fechado não troca com o ambiente (uma visão das teorias Científica e Clássica). O sistema aberto troca de forma contínua e é a visão da organização nesta teoria. Os conceitos que mais caem são estes: entropia, a tendência ao desgaste e à desorganização; entropia negativa (negentropia), a importação de energia para evitar o desgaste; homeostase, o equilíbrio dinâmico obtido por autorregulação; equifinalidade, a ideia de que o mesmo resultado pode ser alcançado por caminhos diferentes, partindo de condições diferentes; sinergia, o todo maior que a soma das partes; e holismo, a ideia de que o sistema só se entende como um todo.

A teoria troca três ideias antigas por três novas. O reducionismo (dividir para entender) dá lugar ao expansionismo (entender o sistema dentro do sistema maior). O pensamento analítico dá lugar ao pensamento sintético. O mecanicismo (causa e efeito) dá lugar à teleologia, que olha o objetivo do sistema.

A imagem de ser humano é o homem funcional: a pessoa desempenha papéis e se relaciona com os outros como parte do sistema. O modelo sociotécnico de Tavistock, outra contribuição, vê a organização como a soma de um subsistema técnico (tarefas, equipamentos) e um subsistema social (pessoas e relações).

Na prática, um posto de saúde que acompanha a satisfação dos pacientes e muda o horário de atendimento conforme o resultado usa a retroação. Se duas unidades atingem a mesma meta de vacinação, uma por mutirão e outra por agendamento, o caso ilustra a equifinalidade.

A diferença para a Contingência é que a Teoria dos Sistemas descreve a organização em interação com o ambiente, e a Contingência dá um passo além: diz que o ambiente e a tecnologia determinam a melhor estrutura em cada caso. O erro comum é confundir equifinalidade com sinergia: a primeira fala de caminhos diferentes para o mesmo fim, e a segunda fala do todo maior que as partes.

Como a banca cobra: a banca troca os conceitos de entropia, homeostase, equifinalidade e sinergia, ou afirma que a teoria vê a organização como sistema fechado.

Teoria Contingencial

Uma fábrica de cimento num mercado estável funciona bem com regras rígidas e hierarquia alta. Uma empresa de aplicativos num mercado que muda toda semana quebraria com a mesma estrutura. A Teoria Contingencial, ou da Contingência, afirma que não existe uma única melhor forma de administrar: tudo depende da situação. Ela é explicativa e tem ênfase no ambiente e na tecnologia.

A teoria propõe uma relação funcional do tipo se-então. O ambiente e a tecnologia são as variáveis independentes: a organização não os controla. As técnicas administrativas e a estrutura são as variáveis dependentes: a organização as ajusta. Se o ambiente é estável, então a estrutura mecanística funciona; se o ambiente é instável, então a estrutura orgânica funciona.

A teoria nasce de pesquisas, e os manuais cobram cada uma pelo autor:

• Burns e Stalker: estudaram indústrias inglesas e acharam a organização mecanística (hierarquia rígida, regras, centralização), adequada a ambiente estável, e a orgânica (estrutura flexível, comunicação lateral, descentralização), adequada a ambiente mutável.
• Joan Woodward: ligou a estrutura à tecnologia de produção, em três tipos: produção unitária ou oficina (sob encomenda), produção em massa ou mecanizada, e produção em processo ou automatizada (contínua). A estrutura mecanística funcionou melhor na produção em massa, e a orgânica funcionou melhor nos extremos.
• Lawrence e Lorsch: estudaram a diferenciação (cada departamento se ajusta à parte do ambiente que enfrenta) e a integração (o esforço para coordenar os departamentos). Eles cunharam o nome "teoria da contingência".
• Alfred Chandler: mostrou, em grandes empresas americanas, que a estrutura segue a estratégia: quando a empresa muda de estratégia, a estrutura muda depois.

James Thompson, outro nome, classifica a tecnologia em de elos em sequência (linha de montagem), mediadora (liga clientes, como um banco) e intensiva (vários recursos sobre um caso, como um hospital). A imagem de ser humano é o homem complexo, com necessidades e motivações que variam conforme a pessoa e a situação.

Na prática, um órgão de fiscalização que mantém procedimento rígido para a rotina de emissão de certidões e monta equipes flexíveis para as operações especiais aplica a lógica contingencial. A diferença para a Teoria dos Sistemas é que a Contingência não só reconhece o ambiente: ela afirma que o ambiente determina a estrutura adequada.

O erro comum é dizer que a estrutura determina a estratégia em Chandler. A ordem é a contrária: a estratégia vem primeiro.

Como a banca cobra: a banca liga a pesquisa ao autor errado, inverte as variáveis dependente e independente ou inverte a relação entre estratégia e estrutura em Chandler.

O papel do homem nas diversas teorias

Cada teoria parte de uma imagem do ser humano no trabalho, e essa imagem decide o modo de administrar. Quem vê o empregado como movido só por dinheiro paga prêmio por produção; quem o vê como ser social cuida do grupo. Os manuais resumem essas imagens em seis nomes, e a banca cobra a correspondência entre teoria e imagem.

O homo economicus, da Administração Científica e da Teoria Clássica, trabalha por recompensa material. O homem social, das Relações Humanas, busca aceitação e reconhecimento do grupo. O homem organizacional, da Burocracia e do Estruturalismo, desempenha papéis em várias organizações e se adapta a elas. A Neoclássica reúne as imagens de homem organizacional e administrativo.

O homem administrativo, da Teoria Comportamental, decide com racionalidade limitada e busca a solução satisfatória. O homem funcional, da Teoria dos Sistemas, desempenha papéis e se relaciona com os outros como parte do sistema. O homem complexo, da Teoria Contingencial, tem necessidades que mudam conforme a pessoa, o tempo e a situação.

Na prática, um gestor que, para o mesmo problema de motivação, oferece bônus a um servidor, uma vaga de chefia a outro e um horário flexível a um terceiro, porque cada um quer uma coisa, age pela visão do homem complexo. A diferença entre homem administrativo e homem organizacional é o foco: o primeiro trata da decisão, e o segundo trata dos papéis que a pessoa exerce nas organizações.

O erro comum é ligar o homem social ao Estruturalismo, por causa da organização informal. O Estruturalismo usa o homem organizacional.

Como a banca cobra: a banca pede para correlacionar teorias e imagens de homem, em especial homem administrativo, organizacional e complexo.

Quadros e comparações

A primeira tabela compara as escolas pela ênfase, pelo autor e pela crítica principal.

A segunda tabela põe lado a lado Taylor e Fayol, a troca mais cobrada.

A terceira tabela compara as tipologias do Estruturalismo e da Contingência.

A quarta tabela liga cada teoria à sua imagem de ser humano.

Para decorar

Pegadinhas

Fontes e data

Texto conferido em 14/10/2026.